En Nouvelle-Aquitaine, des outils pratiques et un débat législatif décisif
La prévention des violences sexistes et sexuelles au travail devient un sujet immédiat pour les directions des ressources humaines. En Nouvelle-Aquitaine, la DREETS a publié trois supports pratiques le 2 octobre 2026. Dans le même temps, une proposition de loi consacrée à la lutte contre ces violences est discutée à l’Assemblée nationale. Ces deux actualités se complètent, mais elles n’ont pas la même portée. Les flyers constituent des outils d’information. Le texte parlementaire, lui, reste une proposition au 5 octobre 2026. Il ne faut donc pas confondre les obligations actuelles avec les évolutions possibles.
Pour les DRH, l’enjeu dépasse la conformité documentaire. Il concerne la capacité à prévenir, écouter, protéger et traiter une alerte sans délai excessif. Une procédure connue uniquement des spécialistes ne protège pas suffisamment les équipes. Il faut des responsabilités lisibles, des moyens adaptés et des décisions traçables. La publication régionale offre un point de départ concret pour examiner les pratiques existantes.
Que proposent les trois supports de la DREETS Nouvelle-Aquitaine ?
Les trois flyers s’adressent à des publics distincts. Le premier aide les employeurs à comprendre leurs obligations et les mesures de prévention et de traitement. Le deuxième précise le rôle des représentants du personnel et des référents dans la détection, l’accompagnement et le signalement. Le troisième rassemble des repères sur les droits, les recours et les structures d’accompagnement des victimes. Cette segmentation est utile : elle évite de confondre les responsabilités de l’employeur avec celles des interlocuteurs d’écoute.
La DREETS rappelle que les violences peuvent prendre des formes variées : agissements sexistes, harcèlement, agressions sexuelles, violences physiques ou viols. La réponse RH doit donc éviter une définition trop étroite, limitée aux gestes ou propos visant directement une personne. Les comportements répétés, l’environnement de travail et les rapports de pouvoir doivent aussi être examinés. Les documents sont disponibles sur la page de la DREETS Nouvelle-Aquitaine. Une DRH peut les utiliser pour ouvrir un échange avec le CSE et les équipes de direction.
Pourquoi cette actualité dépasse-t-elle la simple diffusion de flyers ?
Un support ne remplace ni une procédure, ni une enquête, ni une décision de protection. Sa valeur dépend de son intégration dans les pratiques quotidiennes. Les salariés doivent savoir où signaler un fait et ce qui se passera ensuite. Les managers doivent pouvoir reconnaître une alerte et la transmettre sans mener eux-mêmes une enquête improvisée. Les représentants du personnel doivent connaître leur rôle et les limites de leur intervention.
Pour les DRH, la diffusion des documents doit donc déclencher une vérification opérationnelle. Les coordonnées affichées sont-elles à jour ? Les canaux de signalement sont-ils accessibles à tous les sites ? La personne qui reçoit une alerte sait-elle la transmettre rapidement ? Le salarié mis en cause dispose-t-il d’un traitement équitable ? Ces questions révèlent souvent un écart entre les procédures écrites et la réalité du terrain. Les flyers sont alors un outil de diagnostic, pas seulement de communication.
Que prévoit la proposition de loi actuellement examinée ?
La commission spéciale de l’Assemblée nationale a adopté son texte le 23 septembre. L’examen en séance publique a commencé le 1er octobre. Le volet professionnel prévoit plusieurs évolutions importantes pour les employeurs. Il propose notamment d’inscrire explicitement la prévention des violences sexuelles et sexistes dans le document unique d’évaluation des risques professionnels. Il prévoit aussi d’intégrer ces sujets aux négociations collectives et de renforcer la formation des salariés et des référents.
Le texte prévoit également d’abaisser de 250 à 50 salariés le seuil de désignation obligatoire d’un référent employeur. Il encadrerait la réaction aux signalements par une enquête interne, des mesures conservatoires et la conservation des éléments utiles. Une pénalité financière pourrait s’appliquer en cas de manquement. Le texte prévoit enfin un congé rémunéré pour les salariés estimant être victimes, avec une durée minimale de dix jours selon les dispositions proposées. Ces mesures restent susceptibles d’évoluer pendant le débat parlementaire. Le texte de commission est consultable sur le site de l’Assemblée nationale.
Quelles obligations s’appliquent déjà aux employeurs ?
Les évolutions proposées ne suspendent pas les obligations actuelles. L’employeur doit prévenir le harcèlement sexuel, y mettre un terme et le sanctionner. Il doit protéger la santé physique et mentale des salariés et intégrer les risques professionnels pertinents dans sa démarche de prévention. L’information des salariés, la mise à jour des règles internes et la désignation de référents selon les seuils applicables font aussi partie des repères de conformité.
Le seuil légal actuel pour le référent désigné par l’employeur est de 250 salariés. Le CSE désigne également un référent en matière de harcèlement sexuel et d’agissements sexistes. Pour la DRH, la question n’est donc pas d’attendre l’adoption éventuelle d’une nouvelle loi. Il faut d’abord vérifier que les dispositifs déjà requis sont effectifs, compris et mobilisables. Le contrôle doit porter autant sur les pratiques que sur les documents : une procédure affichée ne prouve pas, à elle seule, une prévention réellement opérationnelle.
Comment traduire ces enjeux dans les entreprises de la région ?
La Nouvelle-Aquitaine rassemble des entreprises industrielles, agricoles, logistiques, commerciales et de services, réparties sur un vaste territoire. Les situations de travail diffèrent selon les sites, les horaires et les métiers. Les équipes en horaires décalés, en déplacement ou au contact du public peuvent rencontrer des difficultés spécifiques pour accéder aux interlocuteurs RH. Les organisations multi-sites doivent aussi éviter que la qualité du traitement dépende du lieu ou du responsable hiérarchique.
La région dispose de relais utiles. Les premières rencontres PARTAGE des référents égalité professionnelle de la fonction publique ont eu lieu à Bordeaux le 25 septembre 2026. Cet événement concernait la fonction publique, mais il illustre l’intérêt d’un réseau local et du partage de pratiques. La Fédération régionale des CIDFF propose également des formations sur les violences sexistes et sexuelles au travail, dont une session annoncée à Bergerac le 17 novembre 2026. Ces ressources peuvent compléter l’expertise interne, sans transférer à un organisme externe la responsabilité de l’employeur.
Faire de la prévention un dispositif vérifiable et protecteur
Comment réaliser un diagnostic RH utile sans attendre la loi ?
Commencez par cartographier les risques par unité de travail, site, métier et situation d’exposition. Examinez les relations hiérarchiques, les déplacements, les événements professionnels, les échanges numériques et les espaces de travail isolés. Associez le CSE, les référents, la médecine du travail et les responsables de proximité. Cette démarche doit rester adaptée à l’activité réelle. Une évaluation générique, copiée d’un modèle, ne permet pas de repérer les angles morts propres à l’entreprise.
Passez ensuite en revue les dispositifs existants : règlement intérieur, affichages, contacts d’alerte, procédure d’enquête, mesures de protection et formation. Vérifiez la cohérence entre ces documents et les pratiques observées. Les salariés connaissent-ils les canaux alternatifs lorsque leur responsable est mis en cause ? Les intérimaires et les sous-traitants savent-ils à qui s’adresser ? Les responsables sont-ils capables de transmettre une alerte sans demander à la victime de la répéter à plusieurs interlocuteurs ? Ce diagnostic doit produire un plan d’action avec responsables, échéances et preuves de réalisation.
Comment traiter un signalement avec rigueur et humanité ?
La première réponse doit être rapide, attentive et neutre. Il faut écouter sans mettre en doute la parole, recueillir les faits utiles et expliquer les prochaines étapes. La confidentialité doit être protégée, dans les limites nécessaires à l’enquête et aux obligations de l’employeur. Il convient aussi d’évaluer le risque immédiat et de décider, si nécessaire, de mesures temporaires. Ces mesures doivent protéger les personnes sans préjuger de la culpabilité de quiconque.
L’enquête doit être conduite par des personnes formées, impartiales et suffisamment éloignées des relations de travail concernées. Il faut définir un périmètre, recueillir les éléments disponibles, entendre les personnes concernées et conserver une trace sécurisée des décisions. La conclusion doit distinguer les faits établis, ceux qui ne le sont pas et les éléments contradictoires. Enfin, l’entreprise doit décider des suites appropriées et vérifier que les mesures de protection ne créent pas de représailles ou de désavantages pour la personne ayant signalé les faits.
Quels indicateurs permettent au DRH de piloter les progrès ?
Le nombre de signalements, pris isolément, ne mesure pas le niveau réel de violence. Une hausse temporaire peut traduire une meilleure confiance dans le dispositif. À l’inverse, un chiffre faible peut refléter un manque d’information ou une peur de parler. Il faut donc croiser plusieurs indicateurs : délais d’accusé de réception, délai d’évaluation du risque, délai de lancement de l’enquête, mesures de protection décidées et actions correctives clôturées.
Suivez également la couverture de formation des managers, des référents et des équipes exposées. Mesurez la connaissance des canaux de signalement par des enquêtes internes anonymisées. Analysez les écarts entre sites, métiers et catégories de salariés, en respectant la confidentialité et la protection des données. Présentez au comité de direction un tableau de bord périodique, agrégé et non nominatif. Le but n’est pas de transformer la prévention en indicateur de communication. Il s’agit de vérifier que les alertes entraînent une réponse cohérente et que les risques récurrents diminuent.
Business case : mobiliser un manager de transition pour sécuriser l’action
Dans quelles situations un renfort externe devient-il nécessaire ?
Une entreprise peut disposer d’une politique de prévention tout en manquant de capacité pour la déployer. Le besoin apparaît lors d’une alerte sensible, d’un changement de direction RH, d’une croissance multi-sites ou d’un audit révélant des procédures incomplètes. Il peut aussi suivre une réorganisation, une fusion ou une succession de signalements. Dans ces circonstances, les équipes internes doivent à la fois protéger les salariés, poursuivre leur activité et examiner leurs pratiques. La surcharge augmente le risque de retard, de perte de confiance ou de décisions incohérentes.
Le management de transition apporte alors une direction opérationnelle temporaire. Le manager n’est pas là pour remplacer durablement la DRH ni pour se substituer au conseil juridique. Il prend en charge un mandat clairement défini : stabiliser le dispositif, clarifier les responsabilités, traiter les dossiers dans un cadre sécurisé et transférer les méthodes aux équipes. Son indépendance facilite le diagnostic, notamment lorsque les rôles internes sont imbriqués ou que la direction doit restaurer la confiance.
Quel profil de manager de transition faut-il mobiliser ?
Selon la situation, l’entreprise peut solliciter une DRH de transition expérimentée en relations sociales, un directeur des ressources humaines spécialisé en prévention des risques psychosociaux ou un responsable de gestion des signalements. Pour une enquête complexe, il faut associer des compétences complémentaires : droit social, santé au travail, conduite d’enquête et protection des données. Le manager de transition coordonne ces expertises, sans prétendre posséder seul toutes les qualifications nécessaires.
La mobilisation peut intervenir en quelques jours après clarification du mandat, du périmètre et des règles de confidentialité. La mission commence par la sécurisation des situations urgentes et la revue des dossiers en cours. Elle se poursuit par un état des lieux des risques, des procédures, des interlocuteurs et des compétences. Le manager définit ensuite un plan de remise à niveau avec la direction, le CSE et les fonctions concernées. Il prépare enfin la relève : procédures documentées, responsables formés et calendrier de suivi.
Quel impact mesurable peut produire une mission temporaire ?
Prenons un exemple illustratif, et non une mission réelle revendiquée. Une entreprise industrielle de 600 salariés répartis sur plusieurs sites reçoit plusieurs alertes pendant une période de vacance de la fonction RH. Un manager de transition peut être mobilisé pour une mission de douze semaines. Les premières semaines servent à sécuriser les signalements actifs et à vérifier la protection des personnes. Les semaines suivantes servent à harmoniser les procédures et à former les responsables de proximité.
Les objectifs se définissent avant le démarrage. Ils peuvent porter sur le délai de prise en compte des alertes, la traçabilité des décisions, la couverture de formation et la part des actions correctives réalisées. Par exemple, la direction peut fixer une cible de prise de contact sous deux jours ouvrés, sous réserve de son organisation et de l’urgence des faits. Elle peut viser l’évaluation de tous les signalements ouverts et la désignation d’un responsable pour chaque action corrective prioritaire. Ces indicateurs sont des objectifs de pilotage, pas des garanties automatiques de résultat.
Comment préserver la confiance pendant la mission ?
Le mandat doit préciser les pouvoirs de décision, les circuits d’escalade, les règles d’accès aux dossiers et le rôle des conseils externes. Le manager de transition rend compte à un commanditaire clairement identifié, tout en protégeant la confidentialité des personnes. Il distingue les informations nécessaires à la décision des données qui ne doivent pas être diffusées. Il veille aussi à la neutralité de l’enquête et au respect des droits de toutes les personnes concernées.
La réussite se mesure à la capacité retrouvée de l’organisation, pas à la seule présence du manager. En fin de mission, les responsables internes doivent savoir recevoir une alerte, protéger les personnes, déclencher les bonnes expertises et documenter les décisions. Le transfert comprend des outils, des formations, des responsabilités attribuées et un calendrier de contrôle. Ainsi, l’intervention temporaire renforce durablement la fonction RH, au lieu de créer une dépendance à un intervenant extérieur.
FAQ : trois questions que se posent les DRH
Les nouveaux flyers créent-ils de nouvelles obligations pour l’employeur ?
Non. Ils rendent les obligations et les recours plus accessibles, mais ne constituent pas une nouvelle loi. La DRH peut les diffuser et s’en servir pour vérifier les pratiques internes. Elle doit néanmoins distinguer les règles déjà applicables des mesures contenues dans la proposition de loi, encore en discussion au 5 octobre 2026.
Faut-il attendre le vote de la proposition de loi pour agir ?
Non. Les obligations de prévention et de protection existent déjà. L’entreprise peut dès maintenant revoir son évaluation des risques, ses canaux de signalement, la formation des équipes et la coordination avec le CSE. Elle peut préparer des scénarios d’adaptation aux mesures proposées, sans les présenter comme déjà obligatoires.
Quand le management de transition est-il pertinent sur ce sujet ?
Il est particulièrement utile lorsqu’une alerte sensible exige une réponse rapide, que la fonction RH manque de capacité ou qu’un diagnostic révèle des lacunes importantes. Un manager de transition peut stabiliser le traitement, coordonner les expertises et transmettre un dispositif opérationnel. Le mandat doit rester temporaire, mesurable et complémentaire au conseil juridique spécialisé.
Transformer les supports régionaux en progrès concrets
Les flyers de la DREETS offrent une base commune pour les employeurs, les représentants et les victimes. Le débat parlementaire rappelle que les attentes envers les entreprises pourraient encore se renforcer. Pour les DRH de Nouvelle-Aquitaine, la priorité consiste à agir sur les risques présents, sans attendre l’évolution du droit. Un dispositif crédible associe prévention, signalement accessible, traitement rigoureux et protection effective.
Lorsque les équipes sont débordées ou que la confiance doit être restaurée, le management de transition apporte une capacité d’exécution immédiatement mobilisable. Il transforme les constats en responsabilités, en échéances et en résultats vérifiables. L’enjeu est de rendre l’organisation capable de prévenir et traiter les violences avec constance, sur chaque site et pour chaque salarié.
Laisser un commentaire