Emploi en Bourgogne-Franche-Comté : les chiffres qui alertent les DRH

Une hausse modérée, mais des signaux à lire avec précision

Que disent les derniers chiffres régionaux aux DRH ?

Au troisième trimestre 2026, 208 230 personnes sont inscrites à France Travail en catégories A, B et C en Bourgogne-Franche-Comté. Cet effectif progresse de 0,4 % sur le trimestre, soit environ 890 personnes supplémentaires, et de 1,2 % sur un an. La hausse reste inférieure à celle observée en France, où les catégories A, B et C augmentent de 0,8 % sur le trimestre. Ces données ont été publiées par la DREETS le 28 octobre 2026.

La catégorie A regroupe 112 220 personnes sans emploi, tenues d’en rechercher un. Les catégories B et C rassemblent 96 010 personnes exerçant une activité réduite. Ainsi, le chiffre global ne décrit pas uniquement des personnes immédiatement disponibles à temps plein. Il réunit des situations diverses, que les responsables des ressources humaines doivent distinguer dans leurs analyses.

La série plus large A à E atteint 234 650 personnes, en progression de 0,3 % sur le trimestre. Elle comprend également les personnes en formation, en maladie ou déjà pourvues d’un emploi recherchant une autre activité. Comparer cette série avec les catégories A, B et C sans préciser le périmètre conduirait donc à une lecture erronée.

Les chiffres d’inscription ne mesurent ni les postes vacants, ni le nombre de candidats immédiatement adaptés aux besoins d’une entreprise. Ils constituent un indicateur de contexte, à rapprocher des recrutements, des compétences disponibles et des évolutions d’activité. Pour les DRH, la question essentielle n’est donc pas seulement le volume régional. Elle concerne l’adéquation entre les compétences recherchées et les profils accessibles localement.

La publication de la DREETS Bourgogne-Franche-Comté détaille les catégories, les âges et les évolutions départementales. Pour les comparaisons nationales, la publication statistique de France Travail et de la Dares fournit les séries de référence.

Pourquoi la progression des jeunes mérite-t-elle une attention particulière ?

Les moins de 25 ans sont 31 370 à être inscrits en catégories A, B et C. Leur nombre augmente de 1,9 % sur le trimestre et de 3 % sur un an. La hausse est plus marquée parmi ceux sans emploi : 19 190 jeunes en catégorie A, soit une progression trimestrielle de 3,4 %.

Cette dynamique contraste avec celle des 25 à 49 ans, dont l’effectif augmente de 0,3 % sur le trimestre. Pour les 50 ans et plus, il reste stable, tout en diminuant de 1 % sur un an. Ces écarts invitent les directions des ressources humaines à adapter leurs pratiques de recrutement selon les profils et les métiers.

Une hausse des inscriptions chez les jeunes ne signifie pas que toutes les entreprises peuvent recruter sans difficulté. Les compétences attendues dans l’industrie, la logistique, les services ou les fonctions techniques ne sont pas interchangeables. Par ailleurs, les freins à la mobilité, l’expérience professionnelle et la formation influencent l’accès effectif aux emplois. Le repérage des candidats doit donc s’appuyer sur les compétences, et non sur la seule tranche d’âge.

Pour une entreprise qui peine à pourvoir ses postes, les partenariats avec France Travail, les missions locales et les organismes de formation peuvent élargir les canaux de recrutement. Des immersions, des parcours de formation adaptés ou des recrutements fondés sur les compétences peuvent faciliter l’intégration. En revanche, ces démarches demandent du temps, une définition claire des besoins et une capacité d’accueil dans les équipes.

Comment interpréter les statistiques après la loi pour le plein emploi ?

La loi pour le plein emploi a modifié le périmètre des personnes inscrites à France Travail depuis janvier 2025. Les demandeurs et bénéficiaires du RSA, les jeunes suivis par les missions locales et les personnes accompagnées par Cap emploi sont désormais systématiquement inscrits.

Deux catégories ont été créées pour mieux décrire ces publics. La catégorie F correspond à des parcours à dominante sociale. La catégorie G concerne notamment les personnes en attente d’orientation. En Bourgogne-Franche-Comté, 25 166 personnes figurent en catégorie F et 10 888 en catégorie G au troisième trimestre 2026. Ces effectifs ne doivent pas être ajoutés aux catégories A, B et C sans expliquer le périmètre retenu.

Cette évolution statistique est importante pour les DRH qui suivent les tendances d’emploi sur plusieurs années. Une partie des variations reflète le changement d’inscription et de classement, et non une dégradation équivalente du marché du travail. France Travail et la Dares proposent également des séries complémentaires excluant certains publics concernés par la réforme. Il est utile de préciser les périodes et les catégories retenues dans les tableaux de bord internes.

La réforme peut aussi rapprocher de l’emploi des personnes dont le parcours exige un accompagnement adapté. Toutefois, leur inscription ne signifie pas qu’elles sont toutes immédiatement disponibles ou prêtes à occuper un poste sans préparation. Une politique de recrutement inclusive suppose un dialogue avec les acteurs de l’accompagnement, des postes bien définis et des solutions d’intégration réalistes.

Les différences territoriales changent-elles les stratégies de recrutement ?

Les évolutions ne sont pas homogènes dans les huit départements. Pour les catégories A, B et C, les variations annuelles rapportées vont d’une baisse de 1 % dans la Nièvre à une hausse de 5,1 % dans l’Yonne. Cette diversité rappelle qu’une donnée régionale moyenne ne suffit pas pour piloter un recrutement local.

Les bassins d’emploi, les mobilités domicile-travail et les spécialisations économiques influencent la disponibilité des compétences. Un poste industriel dans le bassin de Belfort ne rencontre pas nécessairement le même vivier qu’un poste de service à Dijon ou qu’un besoin logistique dans l’Yonne. Ainsi, les DRH ont intérêt à examiner les données à l’échelle du site et du métier, puis à confronter ces données aux candidatures effectivement reçues.

Le contexte économique antérieur aide également à comprendre la prudence des employeurs. Dans sa note publiée en septembre 2026 sur le deuxième trimestre, l’Insee dénombre 984 700 emplois salariés régionaux, en recul de 0,3 % sur le trimestre et de 0,8 % sur un an. L’emploi baisse dans la plupart des secteurs, tandis que les services non marchands restent stables. L’intérim recule également après une amélioration hivernale.

Ce contexte suggère que certaines entreprises doivent arbitrer entre maîtrise des coûts et maintien des compétences critiques. Le recul des effectifs dans une partie des secteurs ne signifie pas que les compétences recherchées deviennent immédiatement disponibles. En effet, les métiers, les lieux de travail et les qualifications peuvent différer fortement. La note conjoncturelle de l’Insee publiée en septembre 2026 apporte un éclairage complémentaire sur cette évolution.

Business case : sécuriser la fonction RH pendant une phase de tension

Quand les chiffres régionaux créent-ils un besoin de renfort externe ?

La progression des inscriptions ne justifie pas, à elle seule, une mission de management de transition. Le besoin apparaît lorsque l’organisation doit agir vite, mais ne dispose pas temporairement des compétences ou de la disponibilité nécessaires. Cela peut concerner une vacance de poste RH, une réorganisation, une hausse des départs, des recrutements urgents ou un plan de transformation.

La situation régionale rend particulièrement utile une approche à deux niveaux. D’un côté, les entreprises peuvent rencontrer davantage de candidatures sur certains segments. De l’autre, les tensions persistent sur des métiers précis et des implantations éloignées des principaux viviers. Un diagnostic rapide permet de distinguer les difficultés de sourcing des problèmes de rémunération, de processus, de marque employeur ou d’intégration.

Un DRH de transition peut prendre la responsabilité opérationnelle d’une fonction RH laissée vacante. Un responsable de recrutement de transition peut reprendre un plan d’embauches, fiabiliser le suivi des candidatures et coordonner les managers opérationnels. Un directeur des ressources humaines spécialisé en transformation peut, quant à lui, accompagner une réorganisation ou structurer la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

Quel mandat confier au manager de transition ?

Le mandat doit répondre à un enjeu concret, assorti d’un calendrier et de résultats vérifiables. Il ne s’agit pas de produire un diagnostic théorique éloigné des contraintes du site. Le manager entre dans l’action, sécurise les décisions et transmet les méthodes aux équipes en place.

• En première semaine : rencontrer la direction, les équipes RH et les responsables de sites ; examiner les postes vacants, les départs et les délais de recrutement.
• Dans les deux premières semaines : établir une situation de référence par métier et par implantation ; repérer les blocages prioritaires et les risques sociaux.
• Au cours du premier mois : lancer les actions convenues, clarifier les responsabilités et installer un tableau de bord partagé avec les décideurs.
• Pendant la mission : mesurer les progrès, réviser les priorités et transférer les outils aux équipes internes avant la fin de l’intervention.

Le démarrage intervient généralement sous quelques jours, selon la complexité du besoin et la disponibilité du profil. Le calendrier doit être confirmé au cas par cas. L’urgence ne dispense ni d’un cadrage précis ni d’une coordination étroite avec le dirigeant et les représentants du personnel.

Quel impact mesurable attendre d’une mission ?

Les indicateurs doivent être définis avant le démarrage, en tenant compte du niveau de départ. Pour un mandat de recrutement, ils peuvent inclure le délai entre l’ouverture et l’acceptation d’un poste, le taux de candidatures qualifiées ou le nombre de postes critiques pourvus. Pour une mission de stabilisation RH, ils peuvent suivre la continuité de la paie, les délais de traitement et la résolution des dossiers prioritaires.

Un exemple plausible concerne un industriel régional confronté à plusieurs postes de production vacants et à une absence de pilotage du recrutement. Un responsable de recrutement de transition peut cartographier les besoins, revoir les critères de sélection et organiser des échanges réguliers avec les responsables d’atelier. Il peut aussi coordonner les partenaires de l’emploi et définir un suivi des candidatures par métier.

Dans ce scénario, les résultats ne doivent pas être promis avant le diagnostic. Le mandat peut néanmoins fixer des objectifs à 30, 60 et 90 jours : réduire les postes sans décision, améliorer le délai de réponse aux candidats ou stabiliser le plan de recrutement. Les résultats dépendent du marché local, des conditions proposées et de la disponibilité des managers. La mesure régulière permet d’ajuster la méthode sans confondre activité et impact.

Une autre mission plausible concerne une entreprise de services souhaitant recruter des jeunes tout en améliorant leur maintien en emploi. Un manager de transition peut revoir le parcours d’accueil, clarifier les attentes des tuteurs et organiser des points de suivi. L’objectif est de réduire les ruptures évitables et de rendre l’intégration plus prévisible pour les nouveaux salariés comme pour leurs équipes.

Le management de transition apporte ainsi une capacité d’exécution temporaire, particulièrement utile lorsque les équipes internes sont déjà mobilisées. Il ne remplace pas durablement la fonction RH. Il renforce l’organisation, produit des décisions opérationnelles et transmet les pratiques nécessaires à la continuité. Pour le DRH, cette intervention peut créer un espace de pilotage pendant une période de charge ou de transformation.

Réponses pratiques aux questions des DRH

La hausse des inscrits signifie-t-elle qu’il devient plus facile de recruter ?

Non. Les chiffres décrivent des inscriptions, pas des candidatures disponibles pour chaque métier. Les compétences, la mobilité, les horaires et les conditions d’emploi restent déterminants. Un manager de transition peut rapidement vérifier où le recrutement bloque réellement.

Comment comparer les données avant et après la réforme ?

Il faut comparer des périmètres identiques et distinguer les catégories A, B et C des catégories D, E, F et G. Les séries complémentaires de France Travail et de la Dares aident à interpréter la période de transition. Un tableau de bord RH doit indiquer clairement les définitions utilisées.

Dans quels cas faire appel à un DRH de transition ?

Lorsqu’un poste clé est vacant, qu’une transformation doit avancer ou que les équipes RH ne peuvent absorber une charge urgente. Le mandat doit préciser les décisions attendues, les indicateurs et le transfert aux équipes. Le manager intervient alors comme renfort opérationnel, avec un périmètre et une durée définis.