En Bourgogne-Franche-Comté, les directions des ressources humaines doivent traiter ensemble des sujets souvent séparés : santé au travail, maintien dans l’emploi, discipline et paie. Les évolutions juridiques d’octobre et du 1er novembre 2026 rendent cette coordination particulièrement importante.
La région rassemble des activités industrielles, automobiles, métallurgiques, agroalimentaires et logistiques, ainsi que des établissements de santé. Dans ces environnements, une absence longue, une inaptitude ou une erreur de paie peut rapidement toucher plusieurs équipes et sites. Pour les DRH, l’enjeu dépasse donc la conformité juridique : il concerne aussi la continuité d’activité, la confiance des salariés et la maîtrise des coûts.
Les décisions de la Cour de cassation et la réforme des indemnités journalières AT/MP ne justifient pas de réponses automatiques. Elles rappellent plutôt une exigence commune : établir les faits, respecter les étapes et conserver une trace fiable des décisions.
Trois évolutions sociales qui demandent une réponse structurée
Qu’apporte la décision sur le refus d’un reclassement ?
Un arrêt du 30 septembre 2026, cité dans la veille Asys, concerne le refus par un salarié inapte d’une proposition de reclassement. La Cour de cassation rappelle qu’une offre conforme aux exigences légales peut permettre à l’employeur de considérer son obligation de reclassement satisfaite, si le salarié la refuse.
Cette solution ne donne pas carte blanche à l’employeur. Le poste proposé doit tenir compte des indications du médecin du travail et des capacités du salarié. Il doit aussi être aussi comparable que possible à l’emploi précédemment occupé. Lorsque l’entreprise dispose d’un comité social et économique, celui-ci doit être consulté dans les conditions applicables.
Le DRH doit donc pouvoir démontrer la qualité de la recherche et la réalité de l’offre. Une proposition imprécise, incompatible avec les restrictions médicales ou mal documentée demeure contestable. De même, le refus du salarié doit être établi. La loi n’exige pas toujours un refus écrit, mais une trace datée réduit nettement l’incertitude.
La procédure doit également respecter le délai légal d’un mois après l’examen ayant constaté l’inaptitude. Si le salarié n’est ni reclassé ni licencié à l’issue de ce délai, l’employeur doit reprendre le versement du salaire. Dans un groupe régional multi-sites, la coordination entre RH, médecine du travail, responsables opérationnels et paie est donc essentielle.
Que change la jurisprudence sur le harcèlement et l’inaptitude ?
Le 21 octobre 2026, dans l’arrêt n° 25-12.144, la Cour de cassation a rappelé qu’un licenciement pour inaptitude est nul lorsque l’inaptitude résulte du harcèlement moral subi. La décision souligne l’importance du lien entre les agissements retenus et l’état ayant conduit à l’inaptitude.
La Cour distingue cette question de l’application du régime protecteur des accidents du travail et maladies professionnelles. Pour bénéficier de ce régime, l’inaptitude doit avoir, au moins partiellement, une origine professionnelle. L’employeur doit aussi connaître cette origine au moment du licenciement. Le harcèlement moral ou l’existence d’une procédure disciplinaire ne suffisent pas, à eux seuls, à prouver ces conditions.
Un autre arrêt du 21 octobre, n° 25-10.793, précise que les agissements répétés n’ont pas besoin d’être de nature différente pour caractériser un harcèlement moral. Les juges doivent examiner l’ensemble des faits invoqués et tenir compte des éléments médicaux présentés.
Pour les DRH, ces décisions appellent une vigilance particulière lors des arrêts longs, des alertes internes et des procédures de rupture qui se chevauchent. Une enquête, un échange avec le salarié ou une décision disciplinaire ne doivent pas être traités isolément. Il faut reconstituer les événements dans leur chronologie et vérifier la cohérence entre les actions de l’employeur et les éléments médicaux connus.
Comment encadrer l’usage des messages professionnels ?
La décision du 23 septembre 2026, également présentée dans la veille Asys, porte sur des échanges Discord entre salariées. La Cour a retenu le caractère professionnel des messages examinés dans ce dossier, compte tenu notamment de leur contexte, de leur contenu et de l’absence d’identification comme messages personnels.
Cette décision ne signifie pas que l’employeur peut consulter toutes les conversations hébergées sur un outil professionnel. Les messages identifiés comme personnels bénéficient d’une protection particulière. Le contexte d’accès, les règles communiquées aux salariés, les modalités de collecte et le contenu des échanges doivent être examinés avant toute sanction.
La prudence est particulièrement importante lorsque des outils de discussion sont utilisés sur les sites de production, dans les équipes commerciales ou entre salariés en déplacement. Une capture d’écran transmise par un collègue ne dispense pas d’examiner les conditions d’obtention de la preuve. Le DRH doit aussi distinguer les critiques liées au travail des propos relevant de la vie personnelle.
En pratique, les règles internes doivent préciser les usages attendus des outils numériques et les modalités de contrôle. Les responsables doivent savoir à qui transmettre un signalement et comment préserver les éléments utiles. Toute procédure disciplinaire doit ensuite être conduite dans les délais applicables et à partir de faits vérifiés.
Quel est l’effet du nouveau plafond des indemnités AT/MP ?
Depuis le 1er novembre 2026, les arrêts liés aux accidents du travail, accidents de trajet ou maladies professionnelles survenus à compter de cette date relèvent d’un nouveau plafond de rémunération. La rémunération retenue pour calculer les indemnités journalières est plafonnée à 0,226 % du plafond annuel de la Sécurité sociale, contre 0,834 % auparavant.
Les indemnités journalières maximales atteignent désormais 65,17 euros par jour pendant les 28 premiers jours, puis 86,90 euros à partir du 29e jour. Cette baisse concerne les salariés dont la rémunération dépasse l’équivalent de 1,8 Smic. Un accident survenu avant le 1er novembre reste soumis à l’ancien plafond, même si l’arrêt continue ensuite.
Le coût pour l’employeur dépend des règles de maintien prévues par la loi, la convention collective ou les accords applicables. La diminution des indemnités versées par la caisse peut accroître le complément dû par l’entreprise, lorsque le maintien de salaire s’applique. En cas de subrogation, l’entreprise doit également rapprocher les sommes avancées et les remboursements reçus.
Les équipes paie doivent donc identifier correctement la date du sinistre et conserver cette information dans le dossier d’absence. Les arrêts antérieurs et postérieurs à la date d’entrée en vigueur peuvent coexister dans une même paie. L’Assurance maladie signale aussi qu’à compter du 1er novembre, l’incapacité permanente repose sur deux taux, professionnel et fonctionnel, pour les états consolidés à partir de cette date.
Les modalités et les effets sur les cotisations AT/MP dépendent du régime de tarification de l’entreprise. Les DRH et DAF ont intérêt à examiner les informations transmises par la caisse et à vérifier les règles de leur branche. La réforme ne se traduit donc pas par un coût identique pour tous les employeurs régionaux.
Pourquoi la Bourgogne-Franche-Comté est particulièrement concernée
Quels risques organisationnels une inaptitude peut-elle créer ?
Dans l’industrie, l’automobile et la métallurgie, les postes sont parfois associés à des contraintes physiques, à des équipements spécifiques ou à des horaires organisés en équipes. Une inaptitude peut imposer une réflexion rapide sur l’aménagement du poste, la formation ou la mobilité interne. La recherche doit rester individualisée et respecter les préconisations médicales.
Dans l’agroalimentaire et la logistique, les contraintes de manutention, de cadence ou de travail posté peuvent également réduire le nombre de postes compatibles. Les organisations multi-sites disposent parfois de possibilités supplémentaires, mais elles doivent les vérifier concrètement. Une liste théorique de postes vacants ne remplace pas une recherche réelle et traçable.
Les établissements de santé et les structures médico-sociales rencontrent, eux aussi, des enjeux de continuité d’activité et d’exposition aux risques psychosociaux. Une alerte, des arrêts de travail et une procédure disciplinaire simultanés exigent une analyse indépendante et documentée. La décision d’agir doit être distinguée de toute volonté de sanctionner une alerte ou une demande de protection.
Pourquoi les nouvelles règles de paie exigent-elles une coordination renforcée ?
La date du sinistre devient un élément déterminant du calcul des indemnités journalières. Si elle est absente, erronée ou mal transmise, la paie peut appliquer un plafond inadapté. Le risque augmente lorsque les déclarations, le suivi des absences et la gestion de la subrogation sont répartis entre plusieurs équipes ou établissements.
La baisse des indemnités journalières peut aussi créer des incompréhensions chez les salariés. Le montant réellement perçu dépend des indemnités de la caisse, du maintien de salaire et des garanties conventionnelles ou de prévoyance. Une communication claire permet de distinguer ces éléments et de limiter les erreurs d’interprétation.
Le [décret n° 2026-909 du 30 septembre 2026](https://www.legifrance.gouv.fr/jorf/id/JORFTEXT000052344915) et les informations de l’[Assurance maladie destinée aux entreprises](https://www.ameli.fr/entreprise/actualites/reglementation-atmp-ce-qui-change-au-1er-novembre-2026) fournissent les repères réglementaires. Pour un dossier individuel, la caisse et les textes conventionnels restent à vérifier.
Business case : renforcer temporairement la fonction RH pour agir vite
Quand le management de transition devient-il utile ?
Une accumulation de dossiers sensibles peut dépasser la capacité disponible d’une équipe RH déjà mobilisée par les opérations courantes. Une absence prolongée du DRH, une réorganisation ou une mise en conformité urgente peut également créer un vide de pilotage. Le management de transition apporte alors un responsable expérimenté, opérationnel et mandaté pour une durée déterminée.
Selon le besoin, il peut s’agir d’un DRH de transition, d’un directeur des relations sociales ou d’un responsable paie et administration du personnel. Sa mission ne consiste pas à remplacer l’avocat, le médecin du travail ou la caisse. Elle consiste à coordonner les acteurs, organiser les décisions et sécuriser l’exécution dans l’entreprise.
Pour une entreprise régionale confrontée simultanément à plusieurs inaptitudes et à la nouvelle règle AT/MP, le manager peut intervenir en quelques jours, selon la disponibilité et le périmètre du mandat. Il commence par cartographier les dossiers, les échéances, les risques financiers et les responsabilités. Il met ensuite en place un plan d’action partagé avec la direction, les responsables de site, la paie et les représentants du personnel.
Quels livrables et quels résultats peut-on attendre ?
Dans une mission illustrative de douze semaines, le manager de transition peut établir un registre confidentiel des dossiers d’inaptitude, harmoniser les étapes de reclassement et organiser les échanges avec les acteurs concernés. Il peut également auditer les règles de paie AT/MP, vérifier les dates de sinistre et rapprocher les IJ subrogées du salaire maintenu.
Les résultats se suivent avec des indicateurs convenus au démarrage, sans présenter ces objectifs comme des normes de marché. Par exemple, l’entreprise peut viser la vérification de tous les dossiers AT/MP actifs, la traçabilité de chaque étape de reclassement et le traitement des alertes avant leurs échéances légales. Elle peut aussi suivre les écarts de subrogation non résolus et le délai de correction des anomalies de paie.
Le manager prépare enfin le transfert aux équipes internes : procédures, modèles, calendrier des échéances et tableau de bord. Cette transmission est essentielle. Elle permet au DRH de conserver la maîtrise du dispositif après la mission et d’éviter une dépendance à l’intervenant externe.
Le recours au management de transition est particulièrement pertinent lorsque le calendrier légal ne permet pas d’attendre un recrutement permanent. Il offre une capacité immédiate de pilotage, sans préjuger de la décision finale sur chaque dossier. Le cabinet et l’entreprise définissent ensemble le mandat, les objectifs, le niveau d’autonomie et les modalités de reporting.
Les DRH peuvent ainsi traiter les urgences sans sacrifier les transformations plus longues : prévention des risques, organisation du travail ou évolution des compétences. En Bourgogne-Franche-Comté, cette souplesse est utile aux entreprises dont les activités reposent sur plusieurs sites et des métiers opérationnels. La priorité reste de conjuguer conformité, dialogue social et continuité de production.
Les points de vigilance à intégrer dès maintenant
- Inaptitude : vérifier les préconisations médicales, les postes disponibles, la consultation du CSE et la preuve d’une éventuelle offre refusée.
- Harcèlement : reconstituer les faits, examiner les éléments médicaux et analyser tout lien possible avec l’inaptitude.
- Messages professionnels : vérifier le contexte d’accès, le caractère personnel ou professionnel des échanges et la proportionnalité de la sanction envisagée.
- Paie AT/MP : rattacher chaque arrêt à la date exacte du sinistre, contrôler les plafonds et rapprocher les IJ subrogées du maintien appliqué.
- Handicap : tracer les demandes d’aménagement, les préconisations et les réponses de l’employeur, sans assimiler automatiquement handicap et inaptitude.
Les arrêts du 21 octobre sont consultables sur le site de la [Cour de cassation](https://www.courdecassation.fr/decision/6ad8878d7a1020213707a11f) et dans sa décision relative au [harcèlement moral et aux agissements répétés](https://www.courdecassation.fr/decision/6ad888927a1020213707fbe3). Ces décisions doivent être appliquées aux faits de chaque dossier, avec l’appui de conseils juridiques lorsque nécessaire.
FAQ : les réponses pratiques pour les DRH
La baisse des IJ AT/MP concerne-t-elle tous les arrêts en cours ?
Non. Le nouveau plafond concerne les sinistres survenus à compter du 1er novembre 2026. Un accident antérieur conserve l’ancien plafond, même si l’arrêt se prolonge. Il faut donc vérifier et enregistrer la date retenue pour chaque dossier.
Un salarié qui refuse une offre de reclassement peut-il être licencié automatiquement ?
Non. L’offre doit respecter les indications médicales et les exigences légales, et la recherche doit être sérieuse. L’employeur doit pouvoir établir la proposition et le refus. La consultation du CSE et les autres formalités applicables restent nécessaires.
À quel moment faire appel à un manager de transition RH ?
Lorsqu’un manque temporaire de capacité empêche de sécuriser les échéances, la paie ou plusieurs dossiers sensibles, une mission peut être mise en place rapidement. Le mandat doit préciser les priorités, les indicateurs, les interlocuteurs et le transfert final aux équipes internes.
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