À Flers, sensibiliser pour mieux prévenir
Le 12 octobre 2026, la CFTC Normandie a réuni à Flers une vingtaine d’adhérents venus d’entreprises de l’Orne. Deux formatrices ont animé une journée consacrée à l’écoute, au repérage de la souffrance psychologique et à l’orientation vers les ressources adaptées. Quiz, supports méthodologiques et jeux de rôle ont permis de travailler sur des situations concrètes.
Cette initiative locale fait écho à une préoccupation majeure pour les directions des ressources humaines. La santé mentale ne relève pas uniquement de la vie privée ou de la médecine. Les conditions de travail peuvent fragiliser les salariés, mais aussi soutenir leur équilibre et leur engagement. C’est pourquoi la prévention doit associer écoute individuelle, dialogue collectif et analyse de l’organisation.
Pour les entreprises normandes, l’enjeu est opérationnel. Les activités industrielles, les services, la logistique et les métiers en horaires décalés imposent des réalités professionnelles différentes. Pourtant, partout, des signaux similaires peuvent apparaître : surcharge persistante, retrait, erreurs inhabituelles, tensions répétées ou absences qui s’allongent. Un DRH doit pouvoir transformer ces alertes en actions, sans diagnostiquer ni médicaliser les difficultés.
Le compte rendu de la journée de Flers est consultable sur le site de la CFTC Normandie. Il illustre l’intérêt d’une sensibilisation pratique, mais aussi la nécessité de prolonger l’événement par des décisions dans l’entreprise.
Que révèle la journée organisée à Flers aux DRH normands ?
D’abord, les salariés et représentants souhaitent disposer de repères concrets. La sensibilisation aide à dépasser les idées reçues et à parler plus tôt des difficultés. Les jeux de rôle donnent l’occasion de s’exercer à engager un échange délicat, dans un cadre sécurisé. Ils peuvent aussi clarifier la limite entre le soutien d’un collègue et l’intervention d’un professionnel.
Ensuite, la rencontre rassemble des personnes de plusieurs entreprises et crée un espace de partage. Cette dimension compte particulièrement pour les petites structures, qui disposent rarement d’une équipe RH étoffée ou d’un service de prévention interne. Les échanges entre pairs permettent de comparer les pratiques et de mieux identifier les ressources extérieures mobilisables.
Enfin, une journée de sensibilisation n’est pas en soi une politique de prévention. Elle constitue un point d’entrée. Le DRH doit ensuite vérifier que les salariés savent à qui s’adresser, que les managers connaissent leur rôle et que les alertes déclenchent une réponse adaptée. Sans suite, le risque est de susciter des attentes sans modifier les conditions de travail.
Quels signaux et quels chiffres doivent retenir l’attention ?
Les données nationales récentes montrent l’importance du sujet. Selon l’étude Absentéisme 2026 de Malakoff Humanis, les troubles psychologiques représentent 37,8 % des arrêts de plus de trente jours. Son analyse porte sur les arrêts constatés en 2025. Elle relève également que l’absentéisme des entreprises de moins de cinquante salariés a progressé de plus de 40 % entre 2019 et 2025.
Le Monde a relayé ces tendances le 21 octobre 2026, en s’intéressant aux moyens d’action des petites entreprises. Ces chiffres sont nationaux : ils ne décrivent pas spécifiquement les entreprises de Normandie. Ils donnent toutefois un contexte utile aux DRH, notamment pour mesurer l’enjeu des arrêts longs, des remplacements et du maintien du lien avec les salariés absents.
Les indicateurs ne suffisent pas à établir une cause. Une hausse de l’absentéisme ne prouve pas, à elle seule, que le travail provoque une souffrance psychique. Elle peut néanmoins justifier une analyse plus approfondie, croisée avec les départs, le renouvellement des équipes, les alertes, les accidents ou les difficultés de recrutement.
Le DRH gagnera à suivre des évolutions par équipe ou métier, dans le respect de la confidentialité et des règles applicables. L’objectif n’est pas de repérer des personnes supposément fragiles. Il s’agit de comprendre si des contraintes collectives, une réorganisation ou une charge devenue excessive exposent davantage certains groupes.
Pourquoi la prévention doit-elle porter sur le travail réel ?
Une politique limitée aux séances de relaxation ou aux lignes d’écoute risque de laisser intactes les causes organisationnelles. La surcharge, les objectifs contradictoires, le manque d’autonomie, l’incertitude des rôles et les tensions relationnelles peuvent tous contribuer aux risques psychosociaux. Il faut donc comparer le travail prescrit avec ce que les équipes réalisent effectivement.
Un cas évoqué dans l’article du Monde le montre bien. Une entreprise confrontée à l’absentéisme et au renouvellement élevé de ses salariés a associé un baromètre interne à des entretiens conduits par une psychologue. Les échanges ont révélé une difficulté de clarification des rôles et des responsabilités. L’exemple rappelle qu’une réponse intuitive ne suffit pas toujours : l’écoute structurée aide à identifier le problème réel.
En Normandie, la DREETS prépare le Plan régional santé au travail 2026-2030. Une vingtaine de pilotes se sont réunis le 9 octobre pour coordonner leurs travaux et préparer le passage à des actions concrètes. Les priorités annoncées incluent la prévention des risques professionnels, l’usure, les transformations du travail et le dialogue sur les conditions de travail. Les DRH peuvent suivre cette dynamique via la DREETS Normandie.
Cette orientation rejoint les conseils du médecin du travail interrogé par Pôle Santé Travail à l’occasion du 10 octobre. Il invite les entreprises à observer les situations réelles, les moyens disponibles, les objectifs et les espaces d’échange. La prévention devient ainsi une démarche collective et continue, plutôt qu’une réaction à une crise déjà installée.
Comment articuler écoute, repérage et responsabilité de l’employeur ?
L’employeur doit prendre les mesures nécessaires pour protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Cela implique d’évaluer les risques professionnels, de planifier la prévention et d’organiser les moyens d’action. Le document unique d’évaluation des risques professionnels doit intégrer les risques psychosociaux pertinents et être actualisé selon les obligations applicables à l’entreprise.
Les salariés formés au repérage peuvent contribuer à une première écoute et orienter un collègue vers les bons interlocuteurs. Ils ne sont ni diagnosticiens ni thérapeutes. Les managers, de leur côté, peuvent observer les changements, ouvrir le dialogue et alerter les acteurs de prévention. Ils ne doivent pas enquêter sur la vie médicale d’un salarié ni promettre une confidentialité qu’ils ne peuvent garantir.
La procédure interne doit préciser les étapes : qui reçoit une alerte, comment elle est traitée, quand le service de prévention et de santé au travail est sollicité, et comment les risques collectifs sont examinés. Le CSE, les représentants du personnel et les salariés doivent être associés selon les sujets et le cadre légal. Ainsi, l’entreprise relie la situation individuelle à une possible amélioration de l’organisation.
Les ressources territoriales peuvent compléter les moyens internes. Le SIST Ouest Normandie a notamment proposé des ateliers sur la santé mentale au travail à destination des employeurs et des responsables RH, avec des sessions annoncées à Saint-Lô, Avranches et Vire. Les disponibilités évoluent ; les DRH peuvent consulter directement le site du SIST Ouest Normandie.
Business case : mobiliser le management de transition pour passer à l’action
Quand les signaux s’accumulent, le DRH doit souvent agir alors que les équipes sont déjà sous tension. Une réorganisation, une hausse des absences ou le départ d’un responsable RH peuvent réduire la capacité d’analyse et de conduite du changement. Le management de transition apporte alors une direction opérationnelle temporaire, centrée sur un mandat, des priorités et des résultats suivis.
Un manager de transition spécialisé en ressources humaines, en prévention des risques ou en transformation sociale peut intervenir rapidement, selon la disponibilité du profil et le périmètre défini. Il ne remplace ni le médecin du travail, ni le psychologue, ni les professionnels de santé. Il structure la démarche de l’employeur, mobilise les acteurs et rétablit une capacité d’exécution pendant une période critique.
Dans quelles situations un renfort externe devient-il pertinent ?
Le recours se justifie notamment lorsque l’entreprise manque de compétences disponibles pour analyser les alertes et construire un plan d’action. Il peut aussi répondre à une crise sociale, à une réorganisation délicate ou à l’absence temporaire du DRH. Dans une PME de l’Orne, par exemple, des départs rapprochés et des absences longues peuvent mobiliser toute l’équipe RH sur la gestion quotidienne.
Un intervenant extérieur apporte une capacité de travail dédiée et une posture indépendante. Il peut recueillir les attentes des directions, des managers, des représentants du personnel et des équipes, sans se substituer au dialogue social. Son regard aide à distinguer les faits établis, les signaux à approfondir et les décisions relevant d’un professionnel de santé.
Cette mission peut également être utile avant une transformation d’activité. Un changement d’horaires, une automatisation, une fusion de services ou la mise en place d’objectifs nouveaux modifient les repères professionnels. Le manager de transition aide alors à anticiper les effets humains, à organiser les échanges et à définir des mesures de prévention en amont.
Quel mandat et quels résultats mesurables fixer ?
Le mandat doit être limité dans le temps, explicite et soutenu par la direction générale. Une première phase peut établir un état des lieux des indicateurs disponibles, des procédures d’alerte, du DUERP et des ressources déjà mobilisées. Le responsable de mission vérifie aussi les liens avec le service de prévention et de santé au travail et le CSE.
La deuxième phase consiste à construire un plan priorisé avec les acteurs concernés. Celui-ci peut inclure l’analyse de situations de travail, des entretiens collectifs, la clarification des rôles, la formation des managers et la désignation de relais formés. Chaque action doit avoir un responsable, une échéance et un indicateur de suivi.
Les indicateurs doivent mesurer à la fois la mise en œuvre et l’évolution des conditions de travail. Ils peuvent suivre le taux de réalisation des actions, les délais de traitement des alertes, la participation aux formations, l’absentéisme et les départs. Ils doivent être interprétés avec prudence et complétés par des échanges qualitatifs. Aucun chiffre isolé ne prouve à lui seul l’efficacité d’une action.
À titre de scénario, une mission de trois à six mois peut stabiliser la gouvernance, actualiser l’évaluation des risques et lancer les premières mesures. La durée dépend de la taille de l’organisation et de la complexité des difficultés. Les objectifs sont définis au démarrage, par exemple établir un plan d’action validé, traiter les alertes selon un circuit partagé et former les managers prioritaires.
En quoi le management de transition complète-t-il les ressources locales ?
Le renfort temporaire ne remplace pas les dispositifs régionaux ; il aide l’entreprise à les utiliser efficacement. Il peut organiser la relation avec le service de santé au travail, les acteurs de prévention, les organismes compétents et les représentants du personnel. Il facilite également l’accès aux ateliers et aux ressources disponibles sur le territoire normand.
La valeur ajoutée tient surtout à la continuité d’exécution. Un DRH débordé peut connaître les bonnes pratiques sans disposer du temps nécessaire pour les installer. Le manager de transition prend en charge la coordination, fait avancer les décisions et documente les résultats. Il prépare parallèlement le transfert des outils et des responsabilités aux équipes internes.
Le cadre de la mission doit protéger la confidentialité, préciser le traitement des informations sensibles et distinguer les données individuelles des enseignements collectifs. Le manager de transition ne recueille que les informations nécessaires à sa mission. Les données médicales restent du ressort des professionnels habilités. Cette rigueur renforce la confiance et réduit le risque de confusion des rôles.
Pour le DRH, le bénéfice attendu n’est donc pas une promesse de baisse automatique de l’absentéisme. C’est la création rapide d’une capacité de pilotage, d’un circuit d’écoute compréhensible et d’actions sur les causes professionnelles identifiées. Cette démarche transforme la sensibilisation de Flers en levier concret de prévention durable.
FAQ : santé mentale au travail et rôle du DRH
Une journée de sensibilisation suffit-elle à prévenir les risques psychosociaux ?
Non. Elle constitue un point de départ utile, mais doit être suivie d’une évaluation des risques, d’un circuit d’orientation clair et d’actions sur le travail réel. Le DRH suit leur avancement avec les managers, les représentants du personnel et le service de santé au travail.
Un salarié formé peut-il prendre en charge un collègue en souffrance ?
Il peut écouter sans jugement, repérer un besoin d’aide et orienter vers les ressources adaptées. Il ne pose pas de diagnostic et ne remplace pas un professionnel de santé. L’entreprise doit préciser les relais disponibles et le protocole d’urgence.
Quand faire appel à un manager de transition RH ?
Lorsqu’une crise, une réorganisation ou une absence de compétences disponibles empêche le DRH de piloter la prévention. Un mandat temporaire peut structurer le diagnostic, coordonner les acteurs et lancer des actions mesurables. Le périmètre, la durée et les critères de réussite sont fixés dès le départ.
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