À Rochefort, un rendez-vous régional pour faire entrer le sujet dans l’entreprise
La DREETS Nouvelle-Aquitaine organise le 25 novembre 2026 une matinée d’échanges au Palais des congrès de Rochefort. Elle s’adresse notamment aux entreprises, aux DRH et aux organisations syndicales et patronales. L’événement est gratuit et prévu de 8 h 30 à 12 h.
Le programme suit un cheminement concret : comprendre les violences conjugales, mieux les identifier, puis examiner les moyens d’agir en entreprise. Des ateliers participatifs inviteront les participants à envisager les réponses possibles dans leur propre organisation. Cette initiative régionale place une question longtemps tenue à l’écart au cœur du dialogue professionnel.
Pour un DRH, l’enjeu n’est pas de mener une enquête sur la vie privée. Il consiste à reconnaître les conséquences professionnelles possibles, à écouter sans jugement et à orienter vers des ressources adaptées. La prévention doit aussi protéger la sécurité de la personne, celle des collègues et, si nécessaire, celle du site.
Pourquoi les violences conjugales concernent-elles directement les ressources humaines ?
Les violences ne s’arrêtent pas nécessairement aux portes du domicile. Elles peuvent affecter la santé, la disponibilité, la concentration et la capacité d’une personne à poursuivre son activité. Elles peuvent aussi se manifester sur le lieu de travail, notamment par des appels répétés, une surveillance ou la présence menaçante d’un conjoint ou ex-conjoint.
Pour l’employeur, les signaux visibles ne permettent pas de poser un diagnostic. Des absences fréquentes, un isolement ou une baisse de concentration peuvent avoir plusieurs causes. En revanche, une répétition ou une évolution inhabituelle justifie une conversation attentive, sans présumer de l’origine des difficultés.
Le sujet relève ainsi de la prévention des risques et de la qualité de vie au travail. Il croise la santé et la sécurité, la confidentialité, le dialogue social et l’organisation de l’activité. C’est pourquoi la réponse ne peut reposer uniquement sur la bonne volonté d’un manager isolé.
Que disent les chiffres disponibles, et quelles sont leurs limites ?
Le repère national récent le plus directement exploitable dans les sources consultées porte sur 2024. Le SSMSI a enregistré 272 400 victimes de violences commises par leur partenaire ou ex-partenaire. Parmi ces personnes, 84 % étaient des femmes. Cette publication date du 23 octobre 2025 : elle éclaire le contexte, mais ne constitue pas une donnée publiée dans les vingt-cinq derniers jours.
Ces chiffres comptabilisent les faits connus des services de sécurité. Ils ne représentent donc pas toutes les situations vécues. Le SSMSI rappelle par ailleurs que seule une partie des victimes déclare les faits à la police ou à la gendarmerie. La publication du SSMSI précise la portée de ces indicateurs.
Les éléments récents repérés sont surtout des annonces d’action, et non de nouvelles statistiques régionales. Il serait donc imprudent d’extrapoler un taux national à la Nouvelle-Aquitaine ou à un secteur particulier. Pour un DRH, cette limite renforce l’intérêt d’outils qualitatifs : retours des équipes, signalements, entretiens de prévention et analyse des situations à risque.
Qu’apporte la matinée de Rochefort aux employeurs régionaux ?
Son intérêt tient d’abord à la mise en relation des acteurs. Une entreprise peut connaître ses obligations de prévention sans savoir vers qui orienter une personne, comment traiter une alerte ou comment sécuriser l’accès au site. Les échanges peuvent aider les équipes RH à identifier les ressources locales et à clarifier leurs rôles.
Le programme prévoit une séquence consacrée à la compréhension des violences, des ateliers sur les réponses possibles en entreprise, puis un temps sur le passage de la sensibilisation à l’engagement. Cette progression est utile : une campagne d’affichage seule ne suffit pas si les personnes d’accueil et les responsables hiérarchiques ne savent pas quoi faire lorsqu’un salarié se confie.
La DREETS met à disposition le détail de la rencontre et son programme destiné aux entreprises. Les DRH peuvent préparer leur participation en apportant des questions concrètes : accès à l’information, confidentialité, consignes aux équipes d’accueil et coordination avec les représentants du personnel.
Du signalement à la protection : structurer une réponse RH praticable
La première réponse doit être humaine et proportionnée. Un manager ou un professionnel RH qui reçoit une confidence peut écouter, vérifier les besoins immédiats et éviter de demander des preuves ou des détails inutiles. Il ne promet pas une confidentialité absolue si un risque de sécurité impose une action ; il explique plutôt les limites et les prochaines étapes.
Ensuite, l’entreprise peut proposer des aménagements temporaires adaptés à la situation et au poste : modification d’horaires, changement d’accès, consignes aux équipes d’accueil ou modalités de contact sécurisées. Les mesures doivent être discutées avec la personne concernée, en tenant compte de ses contraintes et sans réduire son autonomie.
La réponse doit aussi tracer les décisions utiles, avec un accès strictement limité aux informations nécessaires. Il faut distinguer les faits observés, les propos rapportés et les mesures prises. Par ailleurs, aucun dossier RH ne doit devenir un registre informel de détails intimes sans nécessité professionnelle.
La prévention passe enfin par une chaîne claire. Les responsables RH, les managers, les représentants du personnel, la médecine du travail et les équipes de sécurité doivent connaître leurs rôles. L’entreprise oriente vers les services spécialisés ; elle ne remplace ni les associations, ni les professionnels de santé, ni la police ou la justice.
Quel cadre de responsabilité doit guider les DRH ?
Le Code du travail impose à l’employeur de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Cette obligation générale justifie une prévention sérieuse des risques connus dans le cadre professionnel. Elle ne signifie pas que l’employeur se substitue aux autorités ou qu’il puisse imposer une démarche personnelle à la victime.
La Convention n° 190 de l’Organisation internationale du travail reconnaît que la violence domestique peut affecter l’emploi, la productivité, la santé et la sécurité au travail. Elle encourage les États à atténuer ses effets dans le monde professionnel, lorsque cela est raisonnablement possible. Le texte de la Convention n° 190 de l’OIT fournit un cadre de référence utile pour la prévention.
Pour le DRH, la ligne de conduite est donc double : agir sur les risques professionnels identifiés et respecter la liberté de la personne. Toute situation appelle une évaluation au cas par cas, en lien avec les interlocuteurs compétents. Les consignes doivent aussi être vérifiées avec les conseils juridiques et les instances de dialogue social.
Comment éviter qu’une politique d’accompagnement reste théorique ?
Il faut d’abord rendre les ressources visibles et accessibles. Une personne victime doit pouvoir trouver discrètement les contacts utiles, sans devoir révéler sa situation à plusieurs interlocuteurs. Les responsables d’équipe doivent savoir accueillir une parole, mais également reconnaître les limites de leur rôle.
La formation doit porter sur des gestes précis : écouter sans culpabiliser, poser des questions ouvertes sur les besoins immédiats, ne pas confronter l’auteur présumé et transmettre uniquement les informations nécessaires. Ainsi, une politique devient une procédure opérationnelle plutôt qu’une déclaration de principe.
La négociation collective peut également inscrire les engagements dans la durée. Elle permet de clarifier les ressources, les mesures d’accompagnement et les règles de confidentialité. L’accord ne doit toutefois pas créer une promesse uniforme : les besoins et les niveaux de risque diffèrent selon les situations.
Business case : le management de transition pour passer de l’intention à l’exécution
Une actualité de sensibilisation ne suffit pas à créer, en quelques semaines, une politique cohérente dans une entreprise. Le besoin devient particulièrement aigu lorsqu’une organisation connaît un signalement, une menace sur site, une réorganisation RH ou une absence de procédure. Les équipes internes peuvent alors manquer de temps, d’expertise spécialisée ou de recul pour coordonner les acteurs.
Un manager de transition RH ou un directeur de projet spécialisé en prévention des risques peut intervenir à titre temporaire. Il ne prend pas en charge la victime à la place des professionnels compétents. Sa mission consiste à organiser la réponse de l’employeur : diagnostic des pratiques, cartographie des interlocuteurs, rédaction d’un protocole, formation des managers et coordination avec les représentants du personnel.
Dans un scénario plausible en Nouvelle-Aquitaine, une entreprise industrielle multi-sites souhaite agir après plusieurs alertes informelles. Un manager de transition peut être mobilisé sous quelques jours, après cadrage du besoin et vérification des compétences. Durant les premières semaines, il sécurise les procédures d’accueil et d’escalade. Il consulte ensuite les équipes RH, les représentants du personnel et les services de prévention, puis propose un plan déployable sur les sites.
Les livrables peuvent inclure une procédure d’alerte, une fiche réflexe pour les managers, une cartographie des ressources externes et un plan de formation. Le manager prépare également des consignes adaptées aux équipes d’accueil et de sécurité, lorsque l’évaluation du risque le justifie. Enfin, il organise une transmission formelle aux responsables permanents.
L’impact doit être mesuré sans chercher à comptabiliser les victimes. Des indicateurs pertinents sont le délai de réponse aux alertes, la part des managers formés, la connaissance des ressources par les salariés et le taux de mise en œuvre des mesures décidées. L’entreprise peut aussi suivre les audits de confidentialité et le respect des consignes de sécurité. Ces mesures évaluent la qualité du dispositif, jamais la performance individuelle des personnes accompagnées.
La durée dépend du périmètre, de l’urgence et de la maturité des procédures existantes. Une première phase courte peut produire un état des lieux et des mesures immédiates. Une mission plus longue peut couvrir la concertation, le déploiement sur plusieurs sites et le transfert de compétences. Le management de transition apporte alors une capacité d’exécution temporaire, sans remplacer la responsabilité durable des dirigeants et de la fonction RH.
Un exemple d’entreprise publié récemment montre une voie de formalisation. Axens indique avoir conclu en 2026 un accord d’entreprise à l’unanimité des organisations syndicales représentatives, puis avoir noué un partenariat donnant accès à une plateforme d’information de façon anonyme et confidentielle. Ce cas ne constitue pas un modèle applicable à toutes les structures. Il illustre cependant une articulation possible entre dialogue social, prévention et orientation spécialisée. La démarche RH présentée par Axens souligne également que l’entreprise ne se substitue pas aux professionnels spécialisés.
Questions pratiques des DRH
Un employeur doit-il enquêter sur la vie privée d’un salarié ?
Non. Le DRH ne mène pas d’enquête sur la relation personnelle et ne demande pas de preuves pour écouter une personne. Il évalue les risques liés au travail, échange sur les besoins immédiats et propose une orientation vers les acteurs spécialisés. Il consigne uniquement les éléments nécessaires à la gestion professionnelle de la situation.
Quelles mesures peut prendre l’entreprise si un conjoint se présente sur le site ?
Elle applique ses procédures de sécurité et protège les personnes présentes. Les consignes doivent préciser qui alerter, comment limiter l’accès et comment contacter les secours en cas de danger immédiat. La personne concernée doit être associée aux mesures lorsque cela est possible, sans retarder une réponse urgente.
Comment le management de transition peut-il aider une DRH ?
Un manager de transition peut rapidement structurer un protocole, former les relais internes et coordonner les parties prenantes. Il apporte un pilotage temporaire lorsque les ressources ou l’expertise manquent. Son mandat doit définir des livrables, des indicateurs de processus et une transmission aux équipes permanentes, tout en préservant la confidentialité des situations individuelles.
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