Un appel régional qui place les ressources humaines au cœur du soin
La DREETS Nouvelle-Aquitaine a lancé, le 21 octobre 2026, un appel à projets consacré aux métiers de l’humain. L’enveloppe disponible atteint 1,7 million d’euros au titre du Fonds social européen plus. Les candidatures sont attendues jusqu’au 14 janvier 2027. Les opérations pourront être réalisées entre le 1er janvier 2027 et le 31 décembre 2028. La DREETS détaille les objectifs, les publics et les conditions de l’appel.
Pour les DRH, l’annonce dépasse la recherche d’un financement. Elle reconnaît une réalité opérationnelle : la qualité du service dépend directement de la capacité à recruter, former et fidéliser les professionnels. Les structures concernées exercent dans les secteurs sanitaire, médico-social et social. Sont notamment concernés les établissements hospitaliers, les hébergements médicalisés, l’aide à domicile et la petite enfance.
Le dispositif rassemble plusieurs leviers souvent traités séparément : compétences, organisation, égalité, inclusion, santé au travail et dialogue social. C’est précisément ce décloisonnement qui lui donne son intérêt stratégique. Un plan de formation isolé ne résout pas une organisation qui use les équipes. Une action de prévention ne suffit pas si les horaires restent incompatibles avec les réalités de vie des salariés.
Quels enjeux RH l’appel à projets cherche-t-il à traiter ?
La DREETS vise l’anticipation des évolutions de compétences et l’amélioration de l’accès à la formation et à la qualification. L’appel soutient aussi l’ingénierie de formation, le renforcement de certifications liées aux métiers en tension et le partage de données entre acteurs territoriaux.
Pour un DRH, ces orientations invitent à partir du travail réel plutôt que d’un catalogue de formations. Quels postes restent difficiles à pourvoir ? Quelles compétences deviennent indispensables ? Où les professionnels rencontrent-ils des ruptures dans leur parcours ? Ces questions relient la gestion des emplois à l’organisation quotidienne des services.
La démarche peut également aider à construire des passerelles professionnelles. Un salarié déjà présent dans un établissement peut évoluer vers un métier voisin, après un parcours de formation adapté. Cette approche valorise les compétences acquises et peut ouvrir des perspectives internes. Elle exige toutefois une cartographie précise des besoins, des aptitudes et des possibilités de remplacement pendant la formation.
Pourquoi la formation seule ne suffit-elle pas à fidéliser les équipes ?
La formation crée de la valeur lorsqu’elle s’accompagne de conditions permettant de mobiliser les compétences acquises. Si les horaires, les effectifs ou les pratiques managériales ne changent pas, les effets risquent de rester limités. Ainsi, la montée en compétences doit être articulée avec l’évolution des organisations du travail.
L’appel permet de soutenir des expérimentations organisationnelles. Une structure peut, par exemple, étudier la répartition des tâches, la coordination des équipes ou les modalités de transmission entre services. L’objectif n’est pas de plaquer un modèle standard. Il s’agit de tester des changements compatibles avec les besoins des personnes accompagnées et les contraintes professionnelles.
Pour la DRH, la méthode importe autant que la solution retenue. Il faut associer les cadres de proximité, les salariés, les représentants du personnel et les acteurs de prévention. Il faut également fixer un état de départ, mesurer les effets et ajuster l’expérimentation. Sans cette discipline, une innovation organisationnelle peut déplacer les difficultés plutôt que les résoudre.
Comment intégrer l’égalité et l’équilibre des temps de vie ?
L’appel vise une participation équilibrée des femmes et des hommes au marché du travail. Il cherche aussi à réduire les inégalités professionnelles et à améliorer l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Ces sujets sont directement liés aux pratiques de recrutement, aux parcours et à la conception des horaires.
Les actions peuvent concerner l’accès aux modes de garde ou le maintien en emploi des salariés aidants. Pour une direction RH, ces thèmes appellent un diagnostic concret. Quels salariés renoncent à une formation faute de remplacement ou de garde ? Quels horaires compliquent la conciliation des responsabilités ? Les réponses peuvent différer selon les métiers, les sites et les territoires.
Une politique d’égalité crédible doit aussi examiner les parcours, les rémunérations et l’accès aux responsabilités. Elle suppose des indicateurs suivis dans le temps, et pas uniquement une déclaration d’intention. Par ailleurs, les dispositifs doivent être conçus avec les équipes concernées. Cette participation améliore leur adéquation aux besoins et leur appropriation.
Quelle place donner à la prévention et au dialogue social ?
La prévention des risques professionnels et l’amélioration de la santé au travail figurent parmi les priorités de l’appel. Il soutient aussi des formations et accompagnements destinés à renforcer le dialogue social. Ces thèmes rapprochent la politique RH des obligations de prévention et des enjeux quotidiens de qualité du travail.
La prévention gagne à s’appuyer sur une analyse des situations concrètes : charge, gestes, rythmes, relations au travail et marges de manœuvre. Une action ponctuelle ne remplace pas une démarche suivie. La DRH doit faire le lien entre les constats des équipes, les acteurs de prévention et les décisions de direction.
L’actualité nationale renforce cette attention. Le 13 octobre 2026, lors des Rencontres RH de la Santé, la DGOS a évoqué un projet de décret prévoyant le renforcement des compétences des infirmiers en santé au travail dans la fonction publique hospitalière. Cette évolution était présentée comme un projet en préparation, et non comme une mesure déjà adoptée. APMnews rapporte cette annonce faite aux Rencontres RH de la Santé.
Pour les décideurs, le signal est clair : la santé des équipes devient un enjeu de pilotage, de compétences et de continuité d’activité. Le programme des Rencontres RH de la Santé souligne également la place du dialogue social dans l’accompagnement des transformations.
Quelles structures peuvent porter un projet régional ?
La DREETS ouvre l’appel à tout type de structure disposant d’une compétence ou d’une expertise en lien avec les actions visées. Les projets collaboratifs en consortium sont possibles, sous certaines conditions de portage. Les collectivités territoriales et leurs groupements sont exclus comme candidats à cet appel.
Un point mérite une attention particulière : une demande doit viser un seul objectif spécifique parmi les trois proposés. Le montage doit donc clarifier le besoin principal, les bénéficiaires, les actions et les résultats attendus. Pour une organisation candidate, le choix du cadre et la cohérence du partenariat doivent être vérifiés dans les documents officiels avant dépôt.
Les projets impliquant plusieurs établissements peuvent permettre de partager l’ingénierie, les outils ou les parcours de formation. En revanche, un consortium ajoute des besoins de coordination, de suivi financier et de justification des dépenses. Le rôle du chef de file doit être explicite dès le départ. Cap Métiers Nouvelle-Aquitaine a également relayé l’appel et sa date limite.
Business case : transformer une échéance de financement en capacité d’action
Pour une DRH, l’appel crée une occasion de faire converger des chantiers parfois dispersés. Il peut réunir la formation, la prévention, l’organisation du travail et le dialogue social autour d’une feuille de route commune. Mais l’occasion a une contrepartie : le projet doit être conçu, gouverné, budgété et évalué avec rigueur.
Le management de transition peut répondre à ce besoin lorsqu’une organisation manque de disponibilité ou d’expertise spécifique. Un manager de transition n’est pas seulement un conseiller. Il prend en charge un mandat opérationnel défini, mobilise les équipes et fait avancer les décisions. Il peut également assurer une continuité temporaire lorsqu’un poste RH ou de direction reste vacant.
Quel profil de manager de transition mobiliser ?
Selon le besoin, l’établissement peut faire intervenir un DRH de transition, un directeur de projet RH ou un spécialiste de la transformation organisationnelle. Un profil expérimenté en santé au travail peut compléter l’équipe lorsque la prévention constitue le cœur du projet. Le choix dépend du périmètre, des compétences internes et de la maturité du partenariat.
Le DRH de transition commence par objectiver la situation. Il examine les données disponibles, les pratiques de formation, les difficultés de recrutement et les irritants remontés par les équipes. Il rencontre ensuite la direction, les managers, les représentants du personnel et les partenaires pertinents. Ainsi, le projet repose sur un diagnostic partagé plutôt que sur une réponse préconçue.
Son rôle peut inclure la définition des objectifs, le calendrier, le budget, la gouvernance et les indicateurs. Il peut aussi organiser la contribution de plusieurs établissements et sécuriser le dialogue avec les parties prenantes. Le mandat doit préciser ce qui relève de sa responsabilité et ce qui reste porté par le candidat au financement.
Dans quels délais une mission peut-elle produire des résultats utiles ?
Une mission peut démarrer en quelques semaines, selon la disponibilité du profil et la clarté du mandat. Les premières semaines servent généralement à cadrer le besoin, vérifier les données et engager les interlocuteurs. Ce délai opérationnel ne garantit ni l’éligibilité du dossier ni l’obtention d’un financement.
Avant le dépôt du 14 janvier 2027, l’intervention peut sécuriser la conception et la coordination du projet. Après le lancement des opérations, elle peut soutenir le déploiement, le suivi des actions et les ajustements. Comme la période de réalisation annoncée s’étend jusqu’au 31 décembre 2028, la fonction de pilotage doit être pensée dans la durée.
Une mission bien séquencée évite deux écueils. Le premier consiste à déposer un dossier ambitieux sans ressources internes capables de l’exécuter. Le second est de mobiliser un manager trop tard, lorsque les difficultés de coopération ou de suivi sont déjà installées. C’est pourquoi le mandat doit se concentrer sur les décisions critiques et le transfert de méthode.
Quels résultats mesurables une DRH peut-elle viser ?
Les objectifs doivent être établis à partir d’une situation initiale et adaptés au projet. Une direction peut suivre le taux d’accès à la formation, les parcours certifiants engagés ou les compétences validées. Elle peut aussi mesurer la participation des métiers ciblés et les délais de remplacement pendant les périodes de formation.
Sur l’organisation du travail, les indicateurs peuvent suivre la stabilité des plannings, les remplacements imprévus ou les changements de répartition des tâches. En prévention, la DRH peut suivre les actions décidées et réalisées, ainsi que la participation aux démarches. Pour l’égalité, elle peut observer l’accès aux formations, aux parcours et aux responsabilités selon les populations concernées.
Ces indicateurs doivent rester utiles aux équipes. Un tableau de bord trop lourd consomme du temps sans éclairer les décisions. Le manager de transition peut aider à retenir un nombre limité d’indicateurs, à clarifier leurs sources et à organiser leur revue. Les résultats doivent être présentés comme des objectifs suivis, jamais comme des gains garantis.
À quoi pourrait ressembler une mission concrète ?
Cas plausible, sans lien avec une mission réelle : un groupement d’établissements sanitaires et médico-sociaux souhaite organiser un parcours de formation partagé. Les difficultés de remplacement limitent les départs en formation et les équipes expriment des besoins différents selon les sites.
Un directeur de projet RH de transition peut, en premier lieu, cartographier les métiers concernés et les besoins de compétences. Il peut ensuite construire une gouvernance réunissant directions, responsables de formation, managers et représentants du personnel. Le plan d’action peut combiner des parcours certifiants, des modalités de remplacement et une expérimentation sur l’organisation des horaires.
Les résultats suivis pourraient inclure les inscriptions et les parcours achevés, les compétences validées, les postes couverts durant les formations et les retours des salariés. Le projet pourrait également suivre l’application des changements organisationnels et les décisions issues du dialogue social. Ces mesures permettent de vérifier l’exécution et d’ajuster le dispositif.
Le manager apporte ici une capacité temporaire de conception et de mise en œuvre. Il ne se substitue ni à la direction ni aux représentants du personnel. Il rend les arbitrages plus lisibles, installe une méthode de suivi et transmet les outils aux équipes internes. À la fin de la mission, l’organisation doit pouvoir poursuivre le pilotage sans dépendance au prestataire.
FAQ : les questions des DRH avant de se lancer
L’appel finance-t-il directement toutes les actions RH d’un établissement ?
Non. Le dossier doit s’inscrire dans les objectifs et les actions prévus par l’appel. Il doit viser un seul objectif spécifique et respecter les critères applicables. La structure candidate doit vérifier les conditions détaillées dans les documents de la DREETS avant de bâtir son budget. L’enveloppe annoncée de 1,7 million d’euros correspond à l’appel régional, pas à une somme attribuée automatiquement à chaque candidat.
Une organisation peut-elle candidater seule ou doit-elle rejoindre un consortium ?
Les projets collaboratifs sont éligibles sous conditions, mais le consortium n’est pas présenté comme une obligation générale. Une candidature doit démontrer la compétence du porteur et la cohérence des actions proposées. Si plusieurs partenaires sont mobilisés, il faut préciser les responsabilités, la coordination et la circulation des informations. Les collectivités et leurs groupements ne peuvent pas être candidats à cet appel.
Quand faire appel à un manager de transition dans le montage du projet ?
Dès qu’un manque de pilotage, de disponibilité ou d’expertise compromet la construction du dossier ou son exécution. Le mandat peut porter sur le diagnostic, la coordination des partenaires, l’organisation du dialogue social ou le suivi des résultats. Il faut préciser sa durée, ses livrables et le transfert de compétences prévu. Une intervention rapide aide à structurer l’action, mais ne préjuge pas de la décision de financement.
Faire de l’investissement humain une transformation durable
L’appel de la DREETS offre aux acteurs de Nouvelle-Aquitaine un cadre pour relier compétences, conditions de travail et organisation. Pour les DRH, sa valeur dépendra de la qualité du diagnostic, de la place donnée aux salariés et de la capacité à suivre les résultats. Le management de transition peut apporter l’impulsion et la méthode lorsque les ressources internes sont déjà mobilisées. L’enjeu final reste de renforcer durablement les équipes et la qualité des services rendus.
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