Marges en Bourgogne-Franche-Comté : le défi des DAF régionaux en 2026

Des marges en hausse, mais une performance à lire avec nuance

Que révèle réellement le bilan régional des entreprises en 2025 ?

• Présentée à Dijon les 30 septembre et 1er octobre, l’étude de la Banque de France apporte un éclairage étendu sur l’exercice 2025. Elle porte sur 35 000 entreprises, représentant 47 % des salariés régionaux. Selon les chiffres relayés par Le Trois, leur chiffre d’affaires moyen a progressé de 1,1 % et leur excédent brut d’exploitation, ou EBE, de 5,5 %.
• Ces évolutions donnent un signal de résilience, mais ne signifient pas que toutes les entreprises ont amélioré leur rentabilité. La Banque de France souligne que les résultats sont hétérogènes. D’après sa communication régionale, seules 41 % des entreprises ont vu leur rentabilité progresser en 2025. Pour un directeur financier, cette distinction est essentielle : une moyenne positive peut coexister avec des situations individuelles dégradées, des besoins de liquidité et des marges de manœuvre réduites.

Pourquoi la hausse de l’EBE ne signifie-t-elle pas une hausse uniforme des marges ?

• L’EBE mesure une ressource dégagée par l’activité avant les charges financières, les amortissements et certains éléments exceptionnels. Sa progression moyenne ne doit donc pas être confondue avec une amélioration du taux de marge de chaque entreprise. Elle ne garantit ni une trésorerie disponible plus abondante, ni une capacité accrue à financer les investissements. Le DAF doit confronter ce chiffre à l’évolution du chiffre d’affaires, des coûts, du besoin en fonds de roulement et des échéances de dette.
• La répartition par taille confirme cette prudence. L’EBE moyen recule de 5,3 % dans les très petites entreprises, tandis qu’il augmente de 6,5 % dans les PME et de 7,5 % dans les entreprises de taille intermédiaire. Le chiffre d’affaires des TPE baisse de 1,6 %, alors qu’il progresse de 1 % pour les PME et de 1,7 % pour les ETI. Ainsi, une lecture financière pertinente doit comparer l’entreprise à son secteur et à son profil de taille, plutôt qu’à une moyenne régionale.

Quels secteurs régionaux portent la progression, et lesquels restent fragiles ?

• Les services aux entreprises affichent une croissance du chiffre d’affaires de 3,1 % en 2025, et les services aux particuliers de 2,6 %. Dans ces derniers, l’EBE progresse de 10,4 %. Le commerce enregistre une hausse plus limitée de 0,7 %. À l’inverse, le chiffre d’affaires de la construction recule de 0,1 % et son EBE de 0,3 %. Ces écarts appellent des scénarios financiers distincts, notamment pour les groupes régionaux combinant activités de services, production et chantiers.
• L’industrie présente elle aussi des résultats nuancés. Le chiffre d’affaires industriel progresse d’environ 1 %, et de 1,2 % dans l’automobile. Pourtant, ce résultat commercial s’accompagne d’une hausse de 2,7 % des charges de personnel dans l’industrie. Dans l’automobile, les effectifs diminuent de 1,8 % et les charges de personnel de 3 %. Les évolutions de ventes ne suffisent donc pas à évaluer la rentabilité : le mix produit, les volumes, les coûts de production et l’absorption des charges fixes restent déterminants.

La conjoncture de 2026 confirme-t-elle le diagnostic favorable ?

• Pas entièrement. La note conjointe de l’Insee, de la Dreets et des Urssaf, publiée le 29 septembre, décrit un ralentissement régional au deuxième trimestre 2026. L’emploi salarié baisse de 0,3 % sur le trimestre, à 984 700 personnes, et de 0,8 % sur un an. Les heures rémunérées reculent de 1,6 % sur un an en juillet. La construction est particulièrement touchée, avec une baisse de 3,6 %, devant l’industrie et les services marchands, tous deux à -1,6 %.
• Les tensions financières ne se résument toutefois pas aux défaillances. Près de 470 procédures collectives ont été ouvertes entre avril et juin 2026, concernant environ 1 860 salariés, soit 29,7 % de plus qu’un an auparavant. En parallèle, plus de 2 400 demandes de délais de paiement de cotisations Urssaf ont été déposées au deuxième trimestre, en hausse de 8,3 %. Le montant moyen demandé baisse néanmoins de 1 888 à 1 665 euros. Cela suggère davantage de demandes de montants modestes, sans effacer les fragilités de certaines entreprises.

Quels indicateurs un DAF devrait-il surveiller au-delà du résultat comptable ?

• Le premier enjeu est de distinguer la rentabilité comptable de la liquidité opérationnelle. Le DAF peut suivre chaque semaine les encaissements attendus, les retards clients, les paiements fournisseurs, le niveau des stocks et les engagements hors bilan. Une prévision de trésorerie glissante sur treize semaines permet de repérer les points de tension suffisamment tôt. Elle doit être rapprochée des scénarios d’activité, des échéances fiscales et sociales, ainsi que des clauses financières des emprunts.
• Le recul de l’investissement régional constitue un autre signal à interpréter. Le taux d’investissement rapporté à la valeur ajoutée passe de 15,5 % en 2024 à 13 % en 2025, et de 20,1 % à 16,5 % dans l’industrie. Cela peut traduire une prudence face à l’incertitude, mais aussi reporter des besoins de modernisation. Le DAF doit évaluer le rendement attendu, le coût du financement et les conséquences d’un report, plutôt que suspendre indistinctement tous les projets.
• Enfin, les données de l’étude annuelle ne décrivent pas la trésorerie actuelle de chaque entreprise. Elles portent sur les comptes 2025, tandis que les indicateurs de conjoncture régionale couvrent principalement le deuxième trimestre ou juillet 2026. Cette différence de période compte. Pour éclairer les décisions, le tableau de bord interne doit actualiser les commandes, les prix, les volumes, les encaissements et les besoins de financement. L’analyse régionale fournit un contexte, mais ne remplace pas le diagnostic propre à l’entreprise.

Business case : transformer une marge préservée en capacité d’action

À quel moment le management de transition devient-il pertinent pour une direction financière ?

• Une marge encore positive peut masquer une organisation financière sous tension : clôtures tardives, prévisions imprécises, coûts de revient incomplets ou créances qui s’accumulent. Le besoin de renfort apparaît aussi lorsqu’un DAF quitte l’entreprise, lorsqu’une transformation industrielle bouleverse les flux ou lorsqu’un prêteur demande un plan de trésorerie crédible. Dans ces situations, un manager de transition apporte rapidement une capacité d’exécution, sans attendre un recrutement permanent ni détourner durablement les équipes de leurs responsabilités quotidiennes.
• Le cabinet peut mobiliser un directeur financier de transition, un responsable du contrôle de gestion ou un expert du redressement de trésorerie, selon le problème à traiter. Une intervention peut débuter en quelques jours, après clarification du mandat et des accès aux données. Le premier objectif est de sécuriser les échéances et de fiabiliser l’information. Ensuite, le manager organise les arbitrages avec la direction générale, les responsables opérationnels et les partenaires financiers.

Quels résultats mesurables peut-on attendre d’une mission ?

• Les indicateurs sont définis avant le démarrage et adaptés à la situation. Ils peuvent inclure la fiabilité de la prévision de trésorerie, le délai de clôture, la part des factures échues, la couverture des charges fixes, la marge par produit ou chantier, et le respect des covenants. Le manager établit un niveau de référence, fixe des jalons et rend compte à intervalles courts. Il ne promet pas un résultat financier hors de portée : il donne de la visibilité, rend les décisions possibles et suit leur mise en œuvre.
• Dans une PME industrielle de Bourgogne confrontée à des volumes irréguliers, un directeur financier de transition pourrait bâtir un plan de trésorerie à treize semaines, rapprocher les besoins de production des commandes fermes et recalculer les marges par famille de produits. Le plan d’action pourrait viser une meilleure anticipation des creux de trésorerie, la réduction des stocks dormants et l’identification des contrats dont le prix ne couvre plus les coûts. Cet exemple est plausible et illustratif, non le récit d’une mission identifiée.

Comment adapter la mission aux contrastes entre industrie, construction et services ?

• Dans l’industrie, la priorité peut être le pilotage des coûts de revient, l’utilisation des capacités et la relation entre carnet de commandes, stocks et besoin en fonds de roulement. Un manager expérimenté travaille avec les opérations pour distinguer les coûts évitables des charges fixes, puis rend visibles les marges par client, produit ou ligne. Il aide le DAF à éclairer les décisions de production et d’investissement, sans réduire l’analyse à un plan de baisse de coûts uniforme.
• Dans la construction, le besoin porte souvent sur la rentabilité par chantier et le suivi des encaissements. Les données régionales signalent des délais de paiement plus longs dans plusieurs sous-secteurs, en particulier le gros œuvre et les travaux publics. Un contrôleur de gestion de transition peut remettre en place des revues régulières de chantiers, rapprocher avancement physique et facturation, et signaler les dérives avant la clôture. Dans les services, la priorité peut plutôt porter sur le taux d’occupation, la facturation du temps réalisé et la qualité du recouvrement.

Comment le manager de transition sécurise-t-il le financement et la relation bancaire ?

• La rencontre organisée par la DFCG régionale le 15 octobre souligne l’attention portée à la structure de dette, aux covenants et aux marges de manœuvre. Un DAF temporairement renforcé peut préparer des prévisions partagées, tester des scénarios de baisse d’activité et documenter les besoins de financement. Cette préparation réduit le risque de découvrir une difficulté au dernier moment. Elle aide aussi à distinguer un besoin de liquidité temporaire d’un modèle économique dont la rentabilité doit être revue.
• Le manager ne remplace ni les dirigeants ni les conseils habituels de l’entreprise. Il met les données en cohérence, prépare les décisions et coordonne leur exécution. Une mission peut inclure la remise à plat du calendrier de financement, la préparation des échanges bancaires, l’analyse des covenants et la recherche de leviers opérationnels de trésorerie. L’impact se mesure par la qualité des prévisions, la rapidité de réaction et la maîtrise des risques, plutôt que par une promesse abstraite d’économie.

À quoi ressemble un déploiement efficace et maîtrisé ?

• La première phase, généralement concentrée sur les premiers jours, consiste à établir les faits : situation de trésorerie, échéances, retards clients, engagements, qualité des données et gouvernance des décisions. La deuxième phase fixe les priorités avec le dirigeant et le DAF : sécuriser la liquidité, restaurer le pilotage des marges ou préparer un financement. Enfin, le manager transmet les outils, les méthodes et les responsabilités aux équipes internes afin que les progrès perdurent après sa mission.
• Pour le DAF, la valeur du management de transition tient à cette combinaison de recul et d’action. L’intervention est temporaire, son périmètre est défini et ses indicateurs sont partagés avec la direction. Elle peut renforcer une équipe en surcharge ou prendre la responsabilité d’un chantier précis. Ainsi, l’entreprise ne se contente pas de commenter la hausse moyenne de l’EBE régional : elle traduit ses propres données en décisions sur les prix, les investissements, le financement et le besoin en fonds de roulement.

Les questions que les DAF se posent sur les marges régionales

Les marges en hausse en 2025 signifient-elles que mon entreprise est financièrement protégée ?

• Non. Les chiffres régionaux sont des moyennes historiques et masquent de fortes différences entre tailles et secteurs. Ils ne mesurent pas votre trésorerie disponible. Comparez vos marges par activité avec vos encaissements, vos échéances et vos besoins de financement. Si le pilotage est incomplet, un manager de transition peut rapidement fiabiliser les prévisions et identifier les risques prioritaires.

Quels indicateurs de trésorerie faut-il examiner en priorité ?

• Suivez les encaissements prévus, les factures échues, les stocks, les paiements fournisseurs et les échéances sociales, fiscales et bancaires. Une prévision glissante à treize semaines aide à repérer les tensions. Complétez-la par des scénarios de baisse d’activité et par le suivi des covenants. Un DAF de transition peut installer ces outils et organiser leur mise à jour par les équipes.

Une mission de management de transition convient-elle à une PME régionale ?

• Oui, si un enjeu précis exige une compétence immédiatement disponible : absence du DAF, trésorerie sous pression, marge chantier mal suivie ou financement à renégocier. Le mandat, la durée et les indicateurs sont cadrés en amont. Une intervention ciblée peut renforcer l’équipe existante, transmettre des méthodes et préparer un relais durable, sans présumer d’un résultat uniforme pour chaque entreprise.