Grand Est : faire de l’envie d’évolution des salariés un levier RH durable

Une aspiration massive qui devient un enjeu stratégique pour les DRH

Dans le Grand Est, l’évolution professionnelle n’est plus une question périphérique de politique RH. Elle touche directement la fidélisation, la transformation des métiers et la capacité des entreprises à conserver leurs compétences clés.

Le baromètre Ifop 2026 indique que 77 % des salariés interrogés dans la région envisagent une évolution professionnelle d’ici deux ans. Parmi eux, 31 % estiment que l’intelligence artificielle pourrait faire disparaître leur poste sur cette période.

Ces résultats proviennent d’une enquête en ligne menée auprès de 400 salariés du Grand Est, entre le 8 et le 28 juillet 2026. Ils décrivent les réponses de cet échantillon, et non celles de tous les salariés régionaux.

Pour une DRH, le signal est néanmoins fort : une part importante des salariés se projette déjà dans un changement. L’enjeu consiste à comprendre ce que signifie cette envie, puis à proposer des réponses crédibles.

Que révèle réellement le chiffre de 77 % ?

Une intention d’évolution ne signifie pas nécessairement une démission ou une reconversion complète. Elle peut correspondre à une mobilité interne, une évolution de responsabilités, un changement d’équipe ou l’acquisition de nouvelles compétences.

C’est pourquoi le premier réflexe doit être l’écoute, plutôt qu’une interprétation uniforme du chiffre. Les aspirations varient selon les métiers, l’âge, les compétences détenues et les perspectives perçues dans l’entreprise.

Le baromètre régional montre aussi que les salariés ne se tournent pas spontanément vers leur DRH. En cas de question sur leur parcours, 54 % envisageraient de consulter la fonction RH.

À titre de comparaison, 57 % citeraient un manager ou un collègue, tandis que 64 % se tourneraient vers Mon CEP. Les proches et Internet arrivent encore plus souvent parmi les premiers recours.

Cette hiérarchie ne traduit pas forcément un manque de confiance envers la DRH. Elle peut signaler que les ressources existantes sont mal connues, peu accessibles ou insuffisamment intégrées aux échanges ordinaires.

Mon CEP, conseil gratuit en évolution professionnelle, était connu de 47 % des répondants régionaux. Toutefois, seuls 11 % déclaraient l’avoir déjà utilisé, selon les résultats publiés par Le Journal des Entreprises.

Comment interpréter la crainte liée à l’intelligence artificielle ?

La crainte de disparition des postes mérite une réponse précise, sans dramatisation ni promesse rassurante déconnectée du travail réel. Dans l’échantillon régional, 31 % anticipent une possible disparition de leur poste liée à l’IA.

Dans le même temps, 58 % perçoivent l’IA comme un appui à la réalisation de leur travail. Ces deux perceptions peuvent coexister : un outil facilite certaines tâches, tout en transformant le contenu d’un emploi.

Les autres indicateurs régionaux éclairent l’écart entre ambition technologique et accompagnement. 37 % des salariés disent avoir été formés ou disposer d’outils payants, et 42 % rapportent l’existence d’une charte IA.

Par ailleurs, 41 % indiquent que leur organisation les incite à utiliser l’intelligence artificielle. Ces données montrent que les pratiques avancent, mais ne prouvent pas que tous les salariés bénéficient d’une préparation suffisante.

La DRH doit donc travailler avec les directions opérationnelles pour distinguer les tâches automatisées, les activités enrichies et les compétences nouvelles. Une analyse par métier est plus utile qu’une annonce générale sur l’avenir de l’emploi.

Cette démarche permet aussi de repérer les salariés qui manquent de visibilité. L’incertitude devient alors un sujet de dialogue et d’accompagnement, plutôt qu’une rumeur qui accélère les départs.

Pourquoi le Grand Est doit-il traiter ce sujet avec une approche territoriale ?

Le Grand Est rassemble près de deux millions de salariés, dont près de 300 000 travaillent dans l’industrie, selon le hors-série régional publié par l’ANDRH en octobre 2026.

Le territoire associe des bassins industriels, des métropoles, des espaces ruraux et une forte présence des activités tertiaires. Les réponses RH doivent donc tenir compte de réalités professionnelles et de possibilités de mobilité très différentes.

Dans l’industrie, les transformations technologiques peuvent modifier les tâches de production, de maintenance, de qualité ou de planification. Dans les fonctions tertiaires, les évolutions touchent notamment le traitement de l’information et les activités administratives.

La mobilité géographique n’est pas toujours une solution réaliste. Les DRH peuvent cependant explorer des passerelles entre métiers proches, les parcours de qualification et les mobilités entre établissements d’un même groupe.

Le hors-série de l’ANDRH Grand Est met en avant des sujets de développement des compétences, d’apprentissage et d’évolution professionnelle des femmes dans l’industrie.

Ces exemples rappellent une exigence importante : les parcours doivent être accessibles à des populations diverses. Une politique d’évolution qui ne bénéficie qu’aux salariés déjà visibles risque d’accentuer les écarts internes.

Les outils RH actuels suffisent-ils à piloter les parcours ?

Les données RH peuvent aider à anticiper les compétences à développer, les métiers en tension et les départs possibles. Mais leur utilité dépend de leur qualité et de leur traduction en décisions concrètes.

Une enquête Ifop publiée en octobre auprès de 300 DRH et RRH d’organisations d’au moins 200 salariés indique que 95 % utilisent régulièrement des données RH consolidées pour les décisions relatives aux talents. Parmi eux, 45 % disent le faire systématiquement.

La même enquête relève une utilisation étendue de l’IA dans les activités quotidiennes des répondants. En revanche, l’usage de l’IA pour des missions RH plus stratégiques ou humaines reste minoritaire.

Ces résultats concernent les professionnels interrogés, pas toutes les entreprises françaises. Ils soulignent néanmoins une question centrale pour les DRH : comment passer de données disponibles à une gestion prévisionnelle réellement opérationnelle ?

La réponse suppose de rapprocher les données de formation, les entretiens professionnels, les souhaits de mobilité et les besoins des directions. Il faut également définir qui agit, à quelle échéance et avec quels indicateurs.

L’enquête complète est présentée par l’Ifop. Elle invite les directions RH à renforcer la fonction d’analyse, sans confondre outillage numérique et qualité de l’accompagnement.

Quel rôle donner au dialogue social dans les changements de métiers ?

Les transformations liées à l’IA ne se limitent pas aux outils. Elles modifient parfois l’organisation du travail, les responsabilités et les conditions d’exercice des métiers.

Le baromètre 2026 du dialogue social publié par Dialogues et le CEVIPOF indique que 84 % des salariés interrogés estiment qu’un dialogue social existe dans leur entreprise. Cependant, seuls 33 % le jugent à la fois présent et efficace.

Dans cette même enquête, 41 % associent d’abord l’IA à une menace pour l’emploi. Les non-cadres citent cette menace plus fréquemment que les cadres, ce qui justifie une attention particulière aux métiers opérationnels.

Pour la DRH, associer les représentants du personnel dès l’analyse des impacts peut rendre le changement plus compréhensible. Cela permet aussi de faire remonter les contraintes du travail réel avant le déploiement généralisé.

Les échanges doivent porter sur les tâches qui évoluent, les compétences nécessaires, les possibilités de formation et les garanties d’accompagnement. Le dialogue social ne remplace pas la décision de l’employeur, mais il peut en améliorer la préparation.

Les résultats du baromètre sont détaillés par Dialogues et le CEVIPOF. Ils rappellent qu’un dialogue visible ne suffit pas : les salariés attendent qu’il traite concrètement des transformations du travail.

Business case : mobiliser un manager de transition pour accélérer l’action RH

Lorsque les souhaits d’évolution augmentent, la DRH doit agir en même temps sur plusieurs fronts : diagnostic des emplois, dialogue avec les salariés, évolution des compétences et accompagnement des managers.

Or, les équipes RH sont souvent absorbées par les opérations courantes, les relations sociales et les projets déjà engagés. Elles peuvent manquer temporairement de capacité ou d’expérience pour conduire une transformation transversale.

Le management de transition apporte alors un leadership opérationnel immédiatement disponible. Il ne se substitue pas durablement à la DRH : il renforce l’équipe, structure la démarche et transfère les méthodes aux responsables internes.

Quel manager de transition peut répondre à ce besoin ?

Un directeur ou une directrice des ressources humaines de transition peut piloter une feuille de route de mobilité et de développement des compétences. Un responsable de transformation RH peut, quant à lui, organiser le diagnostic, les données et les processus.

Pour un projet centré sur l’IA, un manager ayant conduit des transformations numériques et sociales peut coordonner les métiers, les ressources humaines et les instances représentatives. Son rôle consiste à relier les choix technologiques aux conséquences professionnelles.

Selon la situation, une mission peut démarrer en quelques semaines. Le cadrage précise alors le périmètre, les décisions attendues, les interlocuteurs, les risques et les critères de réussite.

Dans une entreprise industrielle du Grand Est, une mission plausible pourrait commencer par cartographier les emplois exposés à l’automatisation sur un site pilote. Le manager de transition associerait les responsables de production, les RH locales et les représentants du personnel.

Il construirait ensuite des scénarios d’évolution des activités et des passerelles vers les métiers voisins. Les parcours de formation seraient hiérarchisés selon les besoins opérationnels et les compétences déjà présentes.

Dans une entreprise multisite, la mission pourrait plutôt harmoniser les entretiens professionnels et les outils de mobilité interne. L’objectif serait de rendre les possibilités d’évolution visibles dans chaque établissement, et pas seulement au siège.

Quels résultats suivre pour mesurer l’impact ?

Les objectifs doivent être définis au démarrage avec la direction et les équipes RH. Ils peuvent associer des indicateurs de réalisation, de mobilité et d’appropriation par les managers.

• Diagnostic : part des métiers prioritaires analysés, activités sensibles documentées et compétences associées identifiées.
• Mobilité : nombre de parcours internes proposés, candidatures internes et postes pourvus par mobilité.
• Compétences : salariés ayant réalisé un bilan, suivi une formation ciblée ou validé une nouvelle compétence.
• Accompagnement : managers formés, échanges de parcours réalisés et retours des salariés concernés.
• Pilotage : régularité des revues de compétences et capacité à actualiser les données après les premiers résultats.

Ces indicateurs ne constituent pas une promesse automatique de baisse du turnover ou de hausse de la productivité. Ils permettent de mesurer les progrès et de corriger rapidement les actions insuffisantes.

Une mission efficace laisse aussi une organisation capable de poursuivre le travail. Le transfert des outils, la clarification des rôles et la montée en compétence des équipes internes sont donc essentiels.

FAQ : les questions des DRH sur l’évolution professionnelle

Les 77 % de salariés envisagent-ils forcément de quitter leur entreprise ?

Non. Le chiffre exprime une intention d’évolution, qui peut prendre plusieurs formes. La DRH doit distinguer mobilité interne, évolution de poste, formation, reconversion et départ externe, puis vérifier les attentes avec les salariés.

Comment rassurer les salariés qui craignent la disparition de leur poste à cause de l’IA ?

Il faut partager une analyse concrète des tâches et des métiers concernés, puis présenter les options de formation et de mobilité. Un dialogue régulier avec les managers et les représentants du personnel limite les interprétations hâtives.

Quand faire appel au management de transition ?

Lorsqu’un projet de mobilité ou de transformation doit avancer rapidement, mais que les ressources ou l’expérience nécessaires manquent en interne. Le manager de transition cadre la mission, mobilise les acteurs et transmet les méthodes à l’équipe permanente.

Faire de la mobilité un engagement visible dans toute l’entreprise

Les données régionales révèlent une attente forte, mais elles ne disent pas à elles seules quelles trajectoires chaque salarié souhaite emprunter. C’est à l’entreprise de transformer cette aspiration en échanges, en parcours accessibles et en décisions lisibles.

Pour les DRH du Grand Est, la priorité est de rapprocher les évolutions technologiques des réalités des métiers et des projets professionnels. Avec une gouvernance claire, des indicateurs utiles et un renfort de transition au bon moment, la mobilité devient un levier concret de fidélisation et d’adaptation.