Un projet de loi qui transforme la politique de rémunération
Que s’est-il passé depuis la présentation du texte ?
Le projet de loi transposant la directive européenne sur la transparence des rémunérations a été présenté en Conseil des ministres le 10 septembre 2026. Cette étape ouvre une séquence législative, mais ne rend pas encore les nouvelles obligations applicables. Le texte doit être examiné par le Parlement, et son calendrier définitif reste incertain.
La directive européenne 2023/970 devait être transposée avant le 7 juin 2026. La France a donc dépassé l’échéance européenne. Pour les DRH, l’incertitude du calendrier ne justifie pas l’attentisme : les nouveaux droits et obligations annoncés impliquent des chantiers structurants. L’objectif européen est de rendre les écarts de rémunération identifiables, explicables et corrigibles.
Le gouvernement annonce sept indicateurs et le maintien du seuil français de 50 salariés. Il présente ce choix comme une mesure de non-régression par rapport à l’Index de l’égalité professionnelle. Des organisations patronales contestent cette approche, car la directive européenne fixe un seuil de 100 salariés pour certaines obligations. Ce désaccord rend probable un débat parlementaire nourri.
Pourquoi le sujet concerne-t-il particulièrement les DRH franciliens ?
L’Île-de-France concentre des sièges sociaux, des groupes multiétablissements, des entreprises de taille intermédiaire et de nombreux employeurs publics. La région réunit aussi des secteurs aux structures salariales très différentes : finance, conseil, industrie, numérique, santé, transports et logistique. Cette diversité rend délicate toute comparaison simpliste entre intitulés de poste.
Un même intitulé peut recouvrir des missions, des responsabilités ou des contraintes très différentes. À l’inverse, des fonctions équivalentes peuvent porter des appellations distinctes selon les filiales. Les DRH doivent donc examiner le travail réellement effectué, et non s’appuyer uniquement sur les intitulés figurant dans les organigrammes.
Dans les groupes franciliens, la question dépasse souvent le périmètre d’une seule entreprise. Les politiques salariales peuvent varier entre établissements, métiers en tension, filiales et populations cadres. Une transparence accrue peut révéler des écarts hérités d’acquisitions, de recrutements successifs ou de règles locales. Elle peut aussi mettre au jour des différences de primes variables et d’avantages.
Le sujet concerne également les administrations et les établissements publics des trois versants de la fonction publique. La réforme est ainsi susceptible de mobiliser des DRH publics, des directions financières et des responsables du dialogue social. La préparation des données et des catégories d’emplois doit tenir compte des règles propres à chaque statut.
Quels écarts de rémunération le texte cherche-t-il à rendre visibles ?
Le ministère du Travail indique qu’en 2025, l’écart de salaire en équivalent temps plein atteignait 3,6 % dans le secteur privé, à poste et temps de travail comparables. Le compte rendu du Conseil des ministres mentionne par ailleurs un écart moyen global de rémunération de 22 %. Ces chiffres mesurent des réalités différentes et ne doivent pas être confondus.
L’écart global reflète notamment la répartition des femmes et des hommes entre métiers, niveaux hiérarchiques et temps de travail. L’écart à poste comparable interroge davantage les décisions de rémunération pour des fonctions similaires. Pour un DRH, ces indicateurs appellent donc des analyses différentes et des réponses adaptées.
Une différence ne constitue pas automatiquement une discrimination. Elle peut reposer sur des critères objectifs, comme l’expérience, les responsabilités, les compétences ou les conditions d’exercice. Mais l’employeur doit pouvoir démontrer la cohérence de ces critères et leur application constante. Une justification reconstruite après une contestation sera moins convaincante qu’une règle claire, documentée et connue des managers.
La rémunération ne se limite pas au salaire de base. Elle inclut également les primes, bonus, gratifications et certains avantages liés à l’emploi. Un audit incomplet, centré uniquement sur le fixe, risque donc de masquer des écarts importants. Le DRH doit rapprocher les données de paie, les règles d’attribution et les éléments de rémunération variable.
Quelles nouvelles pratiques le projet prévoit-il en recrutement et en interne ?
Lors du recrutement, l’employeur devrait communiquer la rémunération proposée ou une fourchette salariale. Il ne pourrait plus demander au candidat son salaire actuel ou passé. La négociation devrait alors s’appuyer davantage sur le poste, son niveau de responsabilité et une politique salariale cohérente.
Cette évolution concerne directement les recruteurs et les managers. Une fourchette publiée sans critères internes solides peut créer des incohérences entre les offres et les rémunérations des salariés en poste. Les équipes RH devront harmoniser les pratiques, préciser les marges de négociation et former les personnes qui conduisent les entretiens.
En interne, les salariés pourraient demander des informations sur leur propre rémunération et sur les niveaux moyens de leur catégorie d’emploi, ventilés par sexe. Le dispositif ne donnerait pas accès au salaire nominatif d’un collègue. Le projet prévoit aussi l’interdiction des clauses empêchant les salariés de communiquer leur rémunération.
Les catégories d’emploi deviennent donc un enjeu central. Elles devront comparer des travaux de valeur égale, selon des critères objectifs : connaissances, expérience, compétences, responsabilités et conditions de travail. Une cartographie trop générale risque de produire des comparaisons peu pertinentes. Une segmentation excessive rendrait, à l’inverse, l’analyse difficile à comprendre et à administrer.
Pour les entreprises privées, le ministère annonce le précalcul des six premiers indicateurs à partir des données issues de la déclaration sociale nominative. Cette automatisation peut alléger une partie du traitement, mais elle ne garantit pas la qualité des données de départ. Des classifications incohérentes, des primes mal codées ou des historiques incomplets peuvent fausser les résultats.
Où en sont les entreprises dans leur préparation ?
Une enquête WTW menée auprès de 191 entreprises opérant en France apporte un signal utile aux DRH. Selon ses résultats relayés en septembre, 93 % avaient engagé des travaux préparatoires, mais seulement 6 % se déclaraient prêtes pour l’ensemble des obligations. Ces chiffres témoignent d’un écart important entre la prise de conscience et la mise en œuvre complète.
Les travaux déjà lancés portent notamment sur les outils de calcul des écarts et l’analyse des rémunérations. Les lacunes concernent encore la définition des catégories, le droit à l’information, la préparation des managers et le dialogue avec les représentants du personnel. L’enquête ne constitue pas un recensement exhaustif de toutes les entreprises franciliennes. Elle indique toutefois que le sujet reste opérationnellement complexe.
Le projet prévoit des déclarations d’indicateurs différenciées selon les effectifs. Les entreprises de moins de 250 salariés publieraient les indicateurs tous les trois ans, tandis que les plus grandes suivraient une périodicité annuelle. Les employeurs doivent vérifier le calendrier précis dans le texte final et les futurs textes d’application.
Pour suivre l’évolution du dispositif, les DRH peuvent consulter la présentation de Service Public Entreprendre et le récapitulatif officiel des règles annoncées. Ces ressources rappellent que le projet doit encore être examiné par le Parlement.
Business case : mobiliser un manager de transition pour sécuriser la préparation
Pourquoi faire appel à un manager de transition sur ce chantier ?
La préparation mobilise plusieurs fonctions simultanément : ressources humaines, paie, systèmes d’information, juridique, finance et relations sociales. Elle exige également un arbitrage de la direction générale sur les critères de rémunération et les corrections éventuelles. Or, les équipes RH franciliennes gèrent déjà le recrutement, les réorganisations et les négociations annuelles.
Un manager de transition apporte une capacité d’exécution immédiatement disponible. Il prend en charge un périmètre défini, structure les décisions et coordonne les acteurs internes. Son rôle n’est pas de remplacer durablement le DRH, mais de sécuriser une transformation urgente sans détourner toute l’équipe de ses missions courantes.
Selon la situation, l’intervention peut être confiée à un DRH de transition spécialisé en rémunération et relations sociales, à un directeur de projet RH ou à un expert de la donnée sociale. Le profil doit associer maîtrise des politiques salariales, conduite du changement et capacité à dialoguer avec les instances représentatives du personnel.
À quoi ressemble une mission concrète en Île-de-France ?
Une entreprise francilienne de plusieurs milliers de salariés peut découvrir des pratiques hétérogènes après plusieurs acquisitions. Ses classifications diffèrent selon les filiales, ses fourchettes salariales sont incomplètes et les règles de prime variable restent dispersées. Le DRH souhaite préparer l’organisation avant l’entrée en vigueur du texte, sans perturber les opérations.
Un manager de transition peut démarrer sous quelques semaines, après cadrage du mandat et accès aux données nécessaires. Les premières étapes consistent à établir un diagnostic, cartographier les métiers et tester la fiabilité des données de rémunération. Il identifie ensuite les écarts nécessitant une analyse approfondie et distingue les anomalies de données des différences potentiellement injustifiées.
La mission peut se dérouler en quatre séquences :
- Semaines 1 à 3 : cadrage, collecte des données, cartographie des populations et identification des risques prioritaires.
- Semaines 4 à 7 : construction des catégories de comparaison et analyse des rémunérations fixes, variables et avantages.
- Semaines 8 à 10 : définition des justifications recevables, des pistes de correction et des arbitrages à présenter à la direction.
- Semaines 11 à 12 : préparation des supports de dialogue social, des consignes de recrutement et des outils destinés aux managers.
Ce calendrier constitue un scénario indicatif, à adapter à la taille, aux données et au calendrier social de l’organisation. Il ne préjuge pas du contenu définitif de la loi. Le manager remet au DRH une feuille de route exploitable et organise le transfert de compétences vers les équipes internes.
Comment mesurer les résultats d’une mission de transition ?
Les indicateurs de réussite doivent être définis dès le lancement. Ils peuvent mesurer la proportion de données rapprochées et contrôlées, le nombre de familles d’emplois documentées et la part des fourchettes salariales formalisées. Le suivi peut également porter sur les écarts analysés, les corrections arbitrées et les responsables désignés pour chaque action.
Un autre indicateur concerne la préparation des managers et des recruteurs. L’organisation peut suivre le nombre de personnes formées, la disponibilité de réponses types et l’intégration des fourchettes dans les processus de recrutement. Le dialogue social doit aussi être planifié, avec des données compréhensibles et des modalités de traitement des demandes individuelles.
Le retour sur investissement est opérationnel : l’entreprise réduit le risque d’improvisation, limite les corrections d’urgence et rend ses décisions salariales plus cohérentes. Une politique explicable contribue également à la confiance et à la fidélisation. Le manager de transition apporte enfin un regard indépendant, utile lorsque les pratiques historiques sont sensibles ou contestées.
La réussite dépend toutefois d’un mandat clair. Le comité exécutif doit arbitrer les priorités et définir les ressources nécessaires. Le DRH conserve la responsabilité de la politique sociale et des relations avec les instances. Le manager de transition, lui, met en mouvement les équipes et transforme les constats en décisions suivies.
FAQ des DRH franciliens sur la transparence des rémunérations
Les entreprises doivent-elles appliquer immédiatement les nouvelles règles ?
Non. Le projet a été présenté en Conseil des ministres, mais il doit encore être examiné par le Parlement. Les DRH peuvent néanmoins préparer les données, les catégories d’emploi et les procédures de recrutement, tout en vérifiant les évolutions législatives.
Les salariés pourront-ils connaître le salaire individuel de leurs collègues ?
Non, selon le projet présenté. Les salariés pourraient demander des moyennes de rémunération ventilées par sexe pour leur catégorie d’emploi. Les salaires individuels nominatifs ne seraient pas communiqués.
Quand le management de transition est-il particulièrement pertinent ?
Il est utile lorsque les données sont dispersées, les écarts mal documentés ou l’équipe RH déjà fortement mobilisée. Un manager de transition peut piloter un diagnostic, préparer le dialogue social et transmettre des outils pérennes aux équipes internes.
Laisser un commentaire