À Dijon, trois ans de responsabilité financière invitent les DAF à agir
Le 15 octobre 2026, la chambre régionale des comptes Bourgogne-Franche-Comté et l’Université Bourgogne Europe ont organisé un colloque à Dijon. Son titre posait une question devenue concrète pour les décideurs : « Le juge financier a-t-il trouvé sa place ? »
Cette rencontre intervenait trois ans après l’entrée en vigueur du régime unifié de responsabilité financière des gestionnaires publics. Véronique Hamayon, procureure générale près la Cour des comptes, a rappelé le rôle des juridictions financières dans le bon usage des deniers publics. La presse régionale rapporte qu’elle a souligné le poids de la dépense publique, estimé à 57 % du produit intérieur brut.
Pour un directeur administratif et financier, l’enjeu dépasse la seule conformité comptable. Il touche la gouvernance des dépenses, la qualité des délégations, la traçabilité des décisions et la capacité à détecter rapidement une anomalie. En Bourgogne-Franche-Comté, ces exigences concernent les collectivités, les établissements publics, les organismes publics et certaines structures intervenant dans la gestion de fonds publics.
Le colloque réunissait élus, préfet de région, directeur régional des finances publiques, administrateurs et universitaires. Les échanges annoncés portaient notamment sur les relations entre l’État et les décideurs locaux, ainsi que sur l’évolution des pratiques managériales. Pour un DAF, cette actualité constitue donc un signal de gouvernance : mieux vaut démontrer la maîtrise des risques que compter sur une régularisation tardive.
Que change le régime de responsabilité pour les gestionnaires publics ?
Depuis le 1er janvier 2023, le régime rassemble devant le juge financier des catégories auparavant soumises à des dispositifs distincts. Il concerne les gestionnaires publics, ordonnateurs et comptables, dans les conditions prévues par le Code des juridictions financières. La chambre du contentieux de la Cour des comptes juge les affaires en première instance. La Cour d’appel financière intervient en appel.
Cette évolution ne signifie pas que chaque erreur de procédure conduit automatiquement à une sanction. Le dispositif vise les fautes répondant aux critères fixés par les textes, et distingue notamment les manquements graves ayant causé un préjudice financier significatif. Le juge apprécie les faits, les responsabilités, les circonstances et les moyens disponibles.
La nuance est essentielle pour les équipes financières. Une difficulté opérationnelle, une erreur isolée ou un désaccord de gestion ne se confond pas nécessairement avec une infraction. En revanche, une dépense engagée sans habilitation, une intervention hors compétence ou une irrégularité maintenue malgré des alertes peuvent exposer les responsables concernés. La bonne réponse consiste donc à renforcer la prévention, non à paralyser la décision.
Le Sénat rappelle également que les ordres écrits d’une autorité compétente et certaines délibérations préalables peuvent avoir des effets juridiques déterminants. Il revient donc au DAF de faire vivre les circuits de validation et de conserver les éléments qui établissent le cadre de la décision. Une décision documentée reste plus facile à expliquer, à contrôler et, si nécessaire, à défendre.
Quels risques financiers un DAF doit-il examiner en priorité ?
Le premier risque concerne l’habilitation. Une commande peut être justifiée par le besoin du service, mais rester fragile si son signataire n’a pas reçu délégation ou dépasse son périmètre. Les délégations doivent donc être à jour, accessibles et cohérentes avec les seuils d’engagement. Les suppléances méritent la même attention.
Le deuxième risque concerne les contrats et les conventions. Un titre arrivé à échéance, une prestation poursuivie sans avenant valable ou une convention imprécise peuvent créer des difficultés de paiement et de responsabilité. Les directions financières doivent suivre les échéances, vérifier les autorisations et rapprocher les engagements des pièces justificatives.
Le troisième risque touche les dépenses de personnel et les avantages accordés. La validation des indemnités, des recrutements, des remboursements ou des frais de déplacement doit respecter les règles applicables et les habilitations internes. Les exceptions doivent être motivées, documentées et soumises à un niveau de contrôle adapté.
Enfin, les organismes qui gèrent des biens, recettes ou dépenses publiques doivent clarifier leur rôle juridique. Une structure partenaire ne doit pas manier des fonds ou administrer un patrimoine public sans titre valable. Cette vigilance concerne aussi les associations et les sociétés lorsqu’elles interviennent dans un cadre public. Elle ne signifie pas que tout dirigeant privé relève automatiquement du régime : l’applicabilité dépend des textes et de la situation concrète.
Pourquoi le contrôle interne devient-il un outil de protection ?
Le contrôle interne n’est pas une accumulation de visas destinée à ralentir les services. Il organise une chaîne de responsabilité lisible : qui demande, qui autorise, qui contrôle, qui paie et qui conserve la preuve. Ainsi, il aide à prévenir les erreurs, mais aussi à établir le contexte d’une décision lorsqu’une difficulté survient.
Un dispositif utile commence par une cartographie des risques budgétaires et comptables. Il identifie les dépenses sensibles, les processus exposés, les délégations et les contrôles existants. La cartographie doit être proportionnée à la taille de l’organisme. Une petite structure peut privilégier quelques contrôles ciblés, plutôt qu’un dispositif lourd impossible à maintenir.
Le DAF peut ensuite rapprocher les risques des contrôles réellement effectués. Un contrôle prévu mais non tracé ne fournit qu’une protection limitée. Les preuves peuvent être simples : visa horodaté, note d’arbitrage, compte rendu de validation ou justificatif classé dans un dossier unique. L’objectif est de rendre la décision vérifiable sans multiplier les formalités.
Par ailleurs, les alertes doivent circuler sans ambiguïté. Un agent doit savoir à qui signaler une anomalie, dans quel délai et selon quelle procédure. Le DAF doit pouvoir interrompre une opération irrégulière, demander un avis juridique ou faire arbitrer un désaccord. Cette capacité suppose un soutien explicite de la direction générale et des responsables opérationnels.
Le compte rendu du groupe de travail du 1er octobre 2026 confirme que l’accompagnement des agents mis en cause et la protection fonctionnelle demeurent des sujets suivis. Les DAF ont intérêt à faire vérifier les règles applicables par leur service juridique ou leur autorité employeur. Ils ne doivent pas présumer d’une couverture automatique.
Que disent les exemples jurisprudentiels récents aux responsables financiers ?
Hors de la fenêtre d’actualité des 20 à 25 derniers jours, trois décisions rendues en mai 2026 fournissent des enseignements opérationnels. Le ministère de l’Économie les a présentées comme des illustrations du respect des règles encadrant l’engagement et l’utilisation des fonds publics.
Dans une affaire, une commune était devenue propriétaire d’un ensemble immobilier, mais une société continuait à percevoir des recettes et à régler des charges sans titre juridique valable. Dans une autre, une dirigeante associative avait engagé des dépenses sans habilitation statutaire. Une troisième affaire portait sur des paiements considérés comme un avantage injustifié.
Ces exemples ne remplacent pas l’analyse des textes ni des circonstances propres à chaque dossier. Ils mettent néanmoins en évidence trois contrôles concrets : vérifier le titre juridique, respecter les habilitations et établir la finalité de la dépense. Le DAF peut intégrer ces points dans ses revues de contrats, ses contrôles de paiement et ses procédures d’engagement.
Il faut aussi éviter une lecture anxiogène. Le rôle du contrôle interne n’est pas d’interdire toute décision présentant un risque. Il consiste à faire apparaître les risques, à choisir une réponse proportionnée et à documenter l’arbitrage. Ainsi, l’organisation protège à la fois les deniers publics, la continuité du service et les agents qui agissent de bonne foi.
Le compte rendu du colloque de Dijon présente les propos de Véronique Hamayon et le contexte de cette rencontre. Le compte rendu du groupe de travail du 1er octobre détaille les thèmes d’accompagnement et de protection fonctionnelle. Pour les décisions antérieures, la Direction des affaires juridiques du ministère en donne une synthèse.
Business case : un manager de transition pour sécuriser la fonction financière
Le colloque de Dijon ne prouve pas, à lui seul, une hausse des contentieux en Bourgogne-Franche-Comté. Il révèle toutefois une attention accrue portée à la responsabilité, à l’accompagnement et aux pratiques managériales. Pour un DAF, cette attention devient particulièrement sensible lorsque les procédures sont incomplètes, que les équipes sont sous tension ou qu’un audit a identifié des fragilités.
Dans ces circonstances, le management de transition apporte une capacité d’action immédiate. Un manager de transition intervient avec un mandat défini, une expérience ciblée et une disponibilité opérationnelle. Il ne remplace pas l’autorité compétente et ne se substitue pas au juge ou au conseil juridique. Il aide l’organisation à diagnostiquer les risques, à rétablir les contrôles et à transférer des pratiques pérennes aux équipes.
Quel profil de manager faut-il mobiliser ?
Selon le besoin, la mission peut être confiée à un DAF de transition, un directeur du contrôle interne ou un spécialiste des finances publiques. Le profil doit connaître les cycles de dépense, les marchés et contrats, les délégations, le contrôle interne et les relations avec les directions opérationnelles. Pour une collectivité ou un établissement public, une expérience de l’environnement public constitue un atout majeur.
Le mandat doit préciser le périmètre, le sponsor, les accès aux documents et les interlocuteurs. Il doit aussi distinguer les décisions réservées aux élus, à la direction générale ou aux organes délibérants. Cette clarification protège l’organisation et évite de demander au manager de transition une responsabilité décisionnelle qu’il ne détient pas.
Dans quels délais et avec quels résultats peut-il intervenir ?
Une intervention peut généralement être lancée après une phase courte de cadrage, souvent en quelques jours à quelques semaines selon l’urgence et les conditions d’accès. Le premier temps sert à établir les faits : cartographie des processus, examen des délégations, échantillonnage des dépenses et entretiens avec les responsables.
Le manager peut ensuite prioriser les risques et mettre en œuvre un plan d’action. Il peut actualiser la matrice des habilitations, sécuriser les contrôles avant paiement, clarifier les circuits d’alerte et proposer une piste d’audit documentaire. Il peut également préparer un tableau de bord partagé avec la direction générale et le DAF.
Les résultats doivent être mesurés à partir d’une situation initiale, sans promettre une absence de risque juridictionnel. Les indicateurs peuvent suivre la proportion de délégations vérifiées, les opérations sensibles contrôlées, les anomalies corrigées, les délais de traitement des alertes et le taux de justificatifs correctement archivés. La cible dépend de la taille, du calendrier et des ressources de l’entité.
Prenons un cas plausible en Bourgogne-Franche-Comté. Un établissement public constate des retards de clôture, des engagements mal documentés et une accumulation de contrats arrivant à échéance. Son DAF est également mobilisé par une vacance de poste. Un directeur financier de transition peut conduire en premier lieu une revue des risques, puis instaurer un suivi des échéances et un contrôle ciblé des dépenses à enjeux.
Dans un second cas, une collectivité souhaite clarifier les responsabilités entre services prescripteurs, achats et finances. Un manager spécialisé peut formaliser un circuit d’engagement, proposer des seuils de validation et former les responsables à la conservation des preuves. Le résultat attendu est une chaîne de décision plus lisible, avec des contrôles applicables au quotidien.
Pour le DAF, la valeur économique de la mission se juge aussi au coût évité des retards, des reprises de dossiers et des opérations bloquées. La mission reste temporaire : elle répond à un pic de risque, une vacance, une réorganisation ou un plan de redressement. Le transfert de compétences doit être prévu dès le départ, afin que les contrôles demeurent après le départ du manager.
FAQ : responsabilité financière et pilotage des risques
Un DAF est-il automatiquement responsable de toute irrégularité financière ?
Non. La responsabilité dépend des faits, des fonctions exercées, des textes applicables et des critères propres à l’infraction. Le DAF doit clarifier ses délégations, signaler les risques et conserver la trace des arbitrages. Un avis juridique est nécessaire lorsqu’une situation individuelle ou une procédure contentieuse se présente.
La réforme concerne-t-elle les DAF d’entreprises privées ?
Pas automatiquement. Le régime vise les gestionnaires publics selon les règles du Code des juridictions financières. Certaines structures privées peuvent être concernées dans des situations particulières liées à la gestion de fonds, biens ou activités publics. Le statut de l’entité et les fonctions exercées doivent être examinés au cas par cas.
Quand faire appel à un manager de transition ?
Lorsqu’une vacance de fonction, un audit défavorable, des contrôles insuffisants ou une réorganisation empêchent le DAF de traiter rapidement les risques. Le manager apporte un renfort opérationnel temporaire, avec des objectifs mesurables et un transfert organisé. Il agit en complément des compétences juridiques et de l’autorité décisionnaire.
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