En Bourgogne-Franche-Comté, les salariés réclament l’IA aux DRH

Pourquoi la demande de formation à l’IA devient-elle un sujet RH majeur ?

La pression monte sur les DRH. Les salariés ne veulent plus seulement utiliser l’IA. Ils demandent désormais un cadre, des règles et une montée en compétence réelle. Cette attente est devenue très visible ces dernières semaines, notamment dans les grands groupes et les réseaux bancaires. Elle touche aussi les entreprises industrielles de Bourgogne-Franche-Comté.

Dans une région très exposée aux mutations industrielles, ce sujet n’a rien d’anecdotique. La Bourgogne-Franche-Comté concentre des filières puissantes. On pense à l’automobile, à la métallurgie, à la plasturgie, à l’agroalimentaire, aux microtechniques et à la mécanique de précision. Dans ces secteurs, l’IA ne remplace pas seulement des tâches. Elle transforme les métiers, les interfaces et les rythmes de travail.

Le signal est clair. Les salariés savent que l’IA arrive dans les processus internes. Ils constatent aussi qu’elle peut les aider à produire plus vite, à mieux rédiger, à mieux analyser et à mieux collaborer. Mais sans formation, l’outil génère de l’écart. Ainsi, les collaborateurs les plus autonomes progressent. Les autres restent à distance. Pour un DRH, ce différentiel devient un risque d’équité, d’engagement et de performance.

Les derniers signaux de marché confirment cette rupture. Selon SHRM, 92 % des CHRO anticipent une intégration accrue de l’IA dans la workforce en 2026. 87 % prévoient aussi une adoption plus forte dans les processus RH. En parallèle, 39 % des organisations interrogées disent déjà utiliser l’IA dans leurs fonctions RH.

Pourtant, la diffusion reste inégale. L’usage se concentre surtout sur le recrutement, les outils RH et la formation. En revanche, la gouvernance et l’accompagnement humain restent en retard. C’est pourquoi la question n’est plus de savoir si l’IA doit entrer dans l’entreprise. La vraie question est : comment former vite, bien et sans fracture sociale ?

Que disent les derniers signaux du marché sur la formation IA ?

Les salariés sont-ils en avance sur les DRH ?

Oui, dans de nombreux cas. Les salariés testent déjà des usages simples. Ils rédigent plus vite. Ils résument des documents. Ils préparent des notes. Ils explorent aussi des assistants conversationnels dans leur vie personnelle. Le réflexe entre donc par l’usage, avant de passer par la formation.

Le problème est connu. L’appropriation informelle précède souvent l’encadrement officiel. Les équipes se débrouillent seules. Les pratiques se multiplient sans doctrine. Ainsi, les risques augmentent. On voit apparaître des erreurs de confidentialité, des fuites de données, des usages non conformes et des inégalités de maîtrise.

Cette situation crée une tension directe pour les DRH. Ils doivent à la fois rassurer, cadrer et accélérer. En Bourgogne-Franche-Comté, cette équation est encore plus sensible dans les sites de production, les centres de services partagés et les PME industrielles. Le besoin de méthode y est fort. Les marges de manœuvre y sont souvent plus limitées qu’en siège parisien.

Pourquoi les entreprises qui n’agissent pas prennent-elles du retard ?

Parce que l’IA ne produit pas seule de la performance. Elle crée de la valeur quand les collaborateurs savent l’utiliser dans leurs gestes métiers. Sans formation, l’outil devient un gadget. Avec une formation ciblée, il devient un accélérateur.

SHRM montre que l’IA provoque surtout des changements de responsabilités, avec 39 % de réponses en ce sens. Elle ouvre aussi des opportunités d’upskilling et de reskilling dans 57 % des cas. Le déplacement d’emplois reste limité, à 7 %. Ce point est essentiel pour les DRH. Le sujet central n’est pas la suppression brutale de postes. C’est la recomposition des compétences.

En région, cette recomposition touche déjà les fonctions support, les équipes RH, la maintenance, la qualité, la supply chain et les équipes commerciales. L’IA aide à documenter, prévoir, classer, reformuler et fiabiliser. Par ailleurs, elle exige des salariés plus capables de vérifier, d’arbitrer et de contextualiser. La compétence humaine ne disparaît pas. Elle change de nature.

Quels secteurs régionaux sont les plus exposés ?

La Bourgogne-Franche-Comté présente un tissu économique très dense, mais aussi très hétérogène. Les grands groupes disposent parfois d’une gouvernance numérique structurée. Les PME, elles, manquent souvent de temps, de référentiel et de ressources internes. C’est là que l’écart se creuse.

• Industrie manufacturière : besoin de former les managers de proximité, les fonctions qualité et les équipes méthodes.
• Automobile et équipementiers : besoin d’optimiser les tâches d’analyse, de planification et de support projet.
• Agroalimentaire : besoin de sécuriser les usages documentaires et la traçabilité.
• Services et fonctions administratives : besoin d’automatiser certaines tâches sans dégrader le contrôle.
• Réseaux territoriaux : besoin d’harmoniser les pratiques entre sites et bassins d’emploi.

La région a aussi une forte culture du savoir-faire. Or l’IA peut être perçue comme une abstraction. C’est pourquoi le DRH doit traduire l’outil en bénéfices concrets. Il faut parler réduction des irritants, gain de temps, qualité de service et montée en autonomie. Le discours purement technologique ne suffit pas.

Pourquoi la formation doit-elle être ciblée par métier ?

Parce que tous les collaborateurs n’attendent pas la même chose. Un opérateur de production, un recruteur, un responsable QHSE et un contrôleur de gestion n’utiliseront pas l’IA de la même manière. La formation générique produit peu d’impact. La formation par cas d’usage transforme les pratiques.

Les décideurs le savent de plus en plus. Le marché privilégie désormais les formats courts, concrets, contextualisés et sécurisés. En effet, les entreprises recherchent des modules sur le prompt, la rédaction assistée, la synthèse, la veille, l’aide à l’analyse et la gestion documentaire. Mais il faut aller plus loin. La formation doit aussi intégrer la conformité, la protection des données et la responsabilité managériale.

Dans un environnement comme la Bourgogne-Franche-Comté, la logique gagnante consiste à bâtir des parcours différenciés :

• socle d’acculturation pour tous les salariés ;
• parcours managers sur le pilotage d’équipe et la régulation des usages ;
• parcours experts métiers sur les cas d’usage prioritaires ;
• parcours RH sur recrutement, mobilité, GEPP et dialogue social.

Comment les acteurs les plus avancés organisent-ils leur bascule ?

Que montre l’exemple des grands groupes déjà engagés ?

L’exemple du Groupe BPCE est particulièrement instructif. Selon News Tank RH, 40 % des collaborateurs des Caisses d’Épargne étaient déjà formés à l’IA fin 2025. L’objectif annoncé est d’atteindre 100 % en 2026. Le groupe a aussi signé un accord GEPP intégrant un volet IA. C’est un signal fort pour les directions RH.

Ce cas montre trois enseignements. D’abord, la formation doit être pilotée comme un projet d’entreprise. Ensuite, elle doit être reliée à la performance opérationnelle. Enfin, elle doit être adossée au dialogue social. Sans cela, la démarche reste symbolique.

BPCE a également mis en avant une offre de formation composée d’environ 200 ressources pédagogiques. Cela illustre un point clé. Il ne suffit pas de lancer un module unique. Il faut construire un écosystème d’apprentissage. Cet écosystème doit mêler autoformation, ateliers, coaching et mises en situation.

Pourquoi la gouvernance est-elle aussi importante que la pédagogie ?

Parce que l’IA crée des usages sensibles. Le DRH ne peut pas se limiter à la montée en compétence. Il doit aussi encadrer les comportements. Cela concerne la confidentialité, la propriété intellectuelle, la traçabilité des sources et la responsabilité des décisions.

Le rapport SHRM souligne que seulement 49 % des organisations qui utilisent ou testent l’IA disposent de politiques d’usage pour leurs salariés. De plus, seule une minorité juge ces politiques vraiment claires et adaptées dans le temps. Ce chiffre est révélateur. Beaucoup d’entreprises forment sans gouverner. D’autres gouvernent sans former. Les plus efficaces font les deux.

En Bourgogne-Franche-Comté, cette exigence est majeure pour les ETI industrielles. Les processus y sont parfois robustes, mais les règles d’usage numérique restent fragmentées. Or l’IA impose une doctrine commune. Cette doctrine doit être simple, lisible et portée par les managers.

Quel rôle pour les DRH dans le dialogue social régional ?

Le dialogue social devient un levier de crédibilité. La DREETS Provence-Alpes-Côte d’Azur a publié en janvier 2026 un outil sur le dialogue social et l’IA. Cela confirme une tendance nationale : l’IA doit être discutée avec les partenaires sociaux, pas seulement déployée par la DSI.

Pour un DRH régional, l’enjeu est double. Il faut sécuriser l’adhésion. Il faut aussi anticiper les peurs. Les salariés s’inquiètent du contrôle, de la surveillance et de la déqualification. Le dialogue social permet de remettre de la clarté. Il peut aussi accélérer l’appropriation.

Dans les entreprises les mieux préparées, l’IA devient un sujet de GEPP. Elle s’inscrit dans les trajectoires métiers. Elle alimente la cartographie des compétences. Elle permet d’identifier les postes exposés et les compétences émergentes. Cette approche est plus solide qu’une simple campagne de sensibilisation.

Quel business case pour le management de transition ?

La demande de formation IA crée un besoin très concret de management de transition. Pourquoi ? Parce que la plupart des DRH ne disposent pas, en interne, du temps, de l’expertise et de la bande passante nécessaires pour structurer ce chantier en quelques semaines.

Un manager de transition intervient alors comme chef d’orchestre. Il peut prendre la mission en 48 à 72 heures. Il sécurise le diagnostic. Il cartographie les populations prioritaires. Il construit la trajectoire de formation. Il aligne la direction générale, l’IT, les opérations et les partenaires sociaux. Il donne aussi un rythme.

Le besoin est particulièrement fort dans cinq cas :

• lancement d’un plan de formation IA à l’échelle de plusieurs sites ;
• déploiement d’une charte d’usage et d’une gouvernance interne ;
• fusion, réorganisation ou transformation digitale accélérée ;
• tension sociale autour de l’automatisation et des nouvelles pratiques ;
• absence de DRH disponible, en relais de direction ou en phase de transition.

Le bénéfice mesurable est rapide. En général, une mission bien cadrée permet de :

• réduire le temps de conception du plan de formation ;
• sécuriser le dialogue social ;
• accélérer le taux d’adhésion des managers ;
• prioriser les cas d’usage à ROI rapide ;
• éviter les dépenses dispersées en formation peu utile.

Un exemple plausible en Bourgogne-Franche-Comté serait celui d’une ETI industrielle de 800 salariés, multi-sites, confrontée à une adoption sauvage de l’IA générative par ses fonctions support. Le manager de transition RH peut intervenir sur trois mois. Il met en place une grille de risques, un socle de formation, un kit managers et une gouvernance validée en comité social et économique. À la sortie, l’entreprise dispose d’un cadre stable et d’un premier noyau de salariés formés.

Un autre cas est celui d’un site industriel en réorganisation. La direction veut introduire des outils d’IA pour la qualité, la planification et le support RH. Le manager de transition accompagne la conduite du changement. Il formalise les impacts métiers. Il évite les résistances. Il aide à transformer une peur diffuse en projet collectif.

Le management de transition est donc le bon format quand l’enjeu est rapide, transverse et sensible. Il apporte le recul, la méthode et la vitesse. Il protège aussi le DRH permanent, qui peut ensuite reprendre la main sur une base saine.

Enjeu	Sans appui externe	Avec management de transition
Diagnostic	Lent, partiel, dispersé	Rapide, structuré, priorisé
Dialogue social	Réactif, parfois conflictuel	Préparé, séquencé, sécurisé
Formation	Générique, peu ciblée	Par métiers et par usages
Gouvernance	Floue ou inexistante	Cadre clair et applicable
Impact	Hétérogène	Mesurable et piloté

Comment un DRH peut-il transformer cette pression en avantage compétitif ?

Le premier réflexe consiste à sortir du débat abstrait. Il faut partir des irritants métiers. Quelles tâches prennent trop de temps ? Quelles productions sont répétitives ? Quels salariés sont déjà en usage non encadré ? Quels managers ont besoin d’aide ?

Ensuite, il faut construire un plan d’action court. Trois chantiers suffisent souvent à enclencher la dynamique :

• un socle d’acculturation pour tous les salariés ;
• une charte d’usage claire et compréhensible ;
• trois à cinq cas d’usage prioritaires à fort gain opérationnel.

Le DRH doit aussi travailler la mesure. Sans indicateurs, la formation reste invisible. Les bons indicateurs sont simples : taux de couverture, taux d’adhésion managériale, nombre de cas d’usage réellement utilisés, temps gagné estimé, satisfaction collaborateurs et conformité des usages.

Dans une région comme la Bourgogne-Franche-Comté, cette approche a une vertu supplémentaire. Elle rapproche la transformation de la réalité industrielle. Elle évite les effets de mode. Elle replace la compétence au cœur du travail. C’est précisément ce que les salariés attendent.

Quelles questions les DRH se posent-ils le plus sur la formation IA ?

Faut-il former tous les salariés à l’IA ?

Oui, mais pas au même niveau. Un socle commun est nécessaire. Ensuite, il faut des parcours adaptés aux métiers et aux responsabilités.

Le risque social est-il vraiment élevé ?

Oui, si l’IA arrive sans cadre. Le risque principal n’est pas seulement l’automatisation. C’est l’impression de subir une transformation non expliquée.

Le management de transition peut-il vraiment aller vite ?

Oui. C’est même l’un de ses atouts majeurs. Il permet de lancer, structurer et sécuriser un projet en quelques semaines, sans alourdir la ligne managériale.

Pour les DRH de Bourgogne-Franche-Comté, le message est net. L’IA ne doit pas être abordée comme un sujet technique périphérique. Elle doit devenir un sujet RH, social et stratégique. Ceux qui l’organisent maintenant prendront une avance décisive. Ceux qui attendent subiront une adoption désordonnée.

Dans ce contexte, le management de transition n’est pas un recours de crise. C’est un accélérateur de transformation. Il apporte la méthode, le tempo et l’alignement. Autrement dit, il aide le DRH à transformer une pression subie en levier de compétitivité durable.