Une réorganisation industrielle qui engage toute la chaîne de valeur
Le projet de fermeture du site Legrand de Lagord dépasse la seule question immobilière. Pour un directeur industriel, il concentre plusieurs enjeux simultanés : transfert de production, continuité client, maîtrise des procédés et maintien des compétences.
Legrand a annoncé en juin 2026 un projet de redéploiement industriel concernant quatre sites français. Il prévoit la cessation progressive des activités de Lagord, Confolens, Châlus et Pont-en-Royans d’ici fin 2028. Les productions doivent rejoindre d’autres usines du groupe, tandis que 178 suppressions de postes sont annoncées au niveau national.
En Nouvelle-Aquitaine, trois sites sont concernés : Lagord, en Charente-Maritime, ainsi que Confolens et Châlus. La fermeture de Lagord est programmée au dernier trimestre 2028. Ses activités doivent être transférées vers Sitel, en Haute-Vienne, appelé à renforcer son rôle dans l’électronique.
Cette évolution intervient dans un contexte industriel exigeant. La direction évoque un marché français du bâtiment en recul de 17 % depuis 2019. Cette explication figure dans le procès-verbal du conseil communautaire de La Rochelle, qui rapporte les échanges avec Legrand. Le groupe présente également le projet comme une spécialisation des sites et un renforcement du « fabriqué en France ».
Legrand annonce plus de 80 millions d’euros d’investissements industriels en France entre 2025 et 2028. L’entreprise indique vouloir concentrer des compétences sur des sites spécialisés et soutenir ses activités liées aux transitions énergétique et numérique. La question opérationnelle est donc celle de l’exécution : le transfert doit préserver les savoir-faire et le service client, tout en répondant aux objectifs économiques.
Que sait-on précisément du site de Lagord ?
Le procès-verbal officiel de la Communauté d’agglomération de La Rochelle apporte des éléments concrets sur l’activité locale. Créé en 1981, le site fabrique des cartes électroniques et assemble des sous-ensembles, notamment des blocs d’alarme destinés aux produits du groupe.
Le document recense 56 salariés en CDI et trois apprentis ou stagiaires. L’organisation fonctionne en 3×8, cinq jours par semaine. Ces caractéristiques rendent la préparation du transfert particulièrement sensible : la continuité ne dépend pas seulement des équipements, mais aussi de gestes techniques, de réglages et d’une expérience collective.
L’annonce initiale évoquait environ 60 salariés concernés. Pour les décideurs, il est important de distinguer les effectifs présents, les postes supprimés dans le cadre du projet et les emplois proposés sur les sites d’accueil. Ces chiffres ne décrivent pas la même réalité opérationnelle ou sociale.
Le transfert à Sitel peut favoriser la concentration de compétences électroniques. Toutefois, la distance entre Lagord et la Haute-Vienne soulève un enjeu de mobilité. Une proposition de reclassement éloignée ne constitue pas automatiquement une solution acceptable pour chaque salarié. Elle peut entraîner des conséquences sur les horaires, le logement, la vie familiale et la fidélisation.
Quels points le directeur industriel doit-il vérifier avant le transfert ?
La première priorité consiste à cartographier les flux et les dépendances. Il faut identifier les familles de produits, les références critiques, les fournisseurs, les outillages, les logiciels de production et les exigences de contrôle. Chaque flux doit posséder un responsable, un calendrier et un scénario de repli.
La deuxième priorité concerne la capacité du site d’accueil. Le transfert d’une activité n’est pas une simple addition de volumes. Il faut vérifier les surfaces, les équipements, la disponibilité des opérateurs, les compétences de maintenance, les moyens de contrôle et les approvisionnements. Une capacité théorique ne garantit pas une production stable au rythme attendu.
La troisième priorité touche aux clients et à la qualité. Les changements de site peuvent nécessiter des essais, des validations internes ou des notifications aux clients. Le responsable industriel doit définir les critères de passage : conformité des premières pièces, taux de rebut, stabilité du rendement et respect des délais. Les règles applicables dépendent des produits et des engagements contractuels.
Enfin, le transfert exige une gouvernance qui relie les équipes des deux sites. Sans arbitrage rapide, les difficultés se déplacent d’un atelier à l’autre. Un comité de pilotage utile suit les décisions, les risques, les responsables et les échéances. Il doit réunir production, qualité, maintenance, méthodes, ressources humaines, achats et logistique.
Les chiffres du projet sont-ils déjà stabilisés ?
Les données disponibles appellent une vérification prudente. Legrand communique un total de 178 suppressions de postes pour l’ensemble des quatre sites. En revanche, un accord d’entreprise relatif au périmètre des critères d’ordre mentionne 58 postes à Lagord, 56 à Confolens et 67 à Châlus.
Ces trois nombres totalisent 181 postes, avant même de considérer les salariés de Pont-en-Royans, que le projet prévoit de transférer à Saint-Marcellin. Il peut exister des différences de périmètre ou de définition entre les documents. À ce stade, les sources consultées ne permettent pas de les réconcilier avec certitude.
Cette divergence ne doit pas être effacée dans un article ou un tableau de bord. Elle justifie une demande de clarification auprès de l’entreprise et des représentants du personnel. Pour un directeur industriel, la même discipline s’applique aux données de capacité : les hypothèses, unités de mesure et dates de référence doivent être explicites.
Le projet prévoit aussi le renforcement de quatre sites et la création annoncée de 104 postes. Ce chiffre ne doit pas être confondu avec le nombre de postes supprimés. Les créations, les transferts d’activité et les suppressions ne correspondent pas nécessairement aux mêmes métiers, lieux ou calendriers.
Le business case du management de transition
Un transfert multi-sites de cette ampleur peut mettre sous tension les équipes déjà responsables de la production quotidienne. Les directeurs industriels doivent tenir simultanément la performance courante et la transformation. Dans ce contexte, le management de transition apporte une capacité d’action immédiatement mobilisable, avec un mandat et des objectifs délimités.
L’intervention ne consiste pas à remplacer les décisions de la direction. Elle renforce temporairement le pilotage, sécurise l’exécution et transmet des méthodes aux équipes internes. Le manager de transition peut intervenir sur le site d’origine, le site d’accueil ou à l’échelle du programme, selon les difficultés identifiées.
Quel profil mobiliser pour sécuriser un transfert d’activité ?
Un directeur industriel de transition peut reprendre le pilotage global lorsque les arbitrages entre sites manquent de clarté. Un directeur de site de transition peut stabiliser l’exploitation de Lagord pendant la période de préparation. Un responsable de programme industriel peut, quant à lui, coordonner plusieurs chantiers : équipements, méthodes, qualité, logistique et compétences.
Le profil doit connaître les transferts de production, la conduite du changement et les environnements industriels réglementés ou fortement contrôlés. Il doit également savoir dialoguer avec les équipes, les représentants du personnel, les fournisseurs et les fonctions centrales. L’expertise technique seule ne suffit pas lorsque la confiance et la transmission des savoir-faire sont en jeu.
Dans une mission plausible à Lagord, le manager commencerait par un diagnostic rapide des flux critiques et des risques de continuité. Il établirait ensuite un plan directeur partagé avec Sitel et les fonctions support. Les priorités pourraient inclure l’inventaire des équipements, la qualification des procédés, la formation des équipes et la préparation de solutions de secours.
À quel moment intervenir et quels résultats suivre ?
Une intervention peut démarrer dès que le calendrier de transfert et les responsabilités sont définis, sans attendre la phase finale de fermeture. Les premières semaines servent à établir la situation de référence, clarifier les décisions en suspens et hiérarchiser les risques. Le mandat peut ensuite évoluer selon les étapes du transfert.
Les indicateurs doivent être arrêtés avec la direction, puis suivis régulièrement. Ils peuvent inclure le respect des jalons, le taux de qualification des références transférées, les écarts qualité, les retards de livraison, les arrêts liés au déménagement et la couverture des compétences critiques. Les objectifs chiffrés doivent découler des données réelles du site, et non d’une promesse générique.
Le manager peut également suivre le transfert des connaissances : procédures à jour, opérateurs formés, habilitations nécessaires et validations documentées. Un indicateur social peut mesurer la réalisation des entretiens de mobilité ou des parcours de formation, sans réduire l’accompagnement à un simple taux administratif.
La mesure d’impact doit distinguer les résultats obtenus des facteurs externes. Une amélioration du taux de service peut dépendre de la demande, des approvisionnements ou des décisions du site d’accueil. Un reporting fiable rend visibles ces dépendances et permet d’arbitrer rapidement.
Comment éviter que le transfert ne déstabilise l’exploitation ?
Le pilotage doit protéger la production en cours tout en préparant la production future. Il faut définir des seuils de bascule, conserver des stocks tampons adaptés et organiser les essais sans perturber les commandes prioritaires. La durée et le niveau de stock relèvent d’une analyse propre aux produits et aux clients concernés.
Le manager de transition peut mettre en place une revue hebdomadaire des risques et une liste courte des décisions à prendre. Il s’assure que chaque sujet possède un responsable et une date d’échéance. Il facilite aussi la coopération entre les équipes de Lagord et de Sitel, notamment pour la documentation et l’apprentissage des procédés.
La dimension humaine reste centrale. Les salariés détiennent une partie des connaissances qui ne figurent pas toujours dans les dossiers techniques. Des entretiens de transmission, des formations en situation de travail et une reconnaissance des experts internes peuvent réduire les pertes de savoir-faire. Ces démarches complètent les mesures sociales, sans se substituer aux obligations de consultation et de reclassement.
Questions pratiques des directeurs industriels
Le transfert vers Sitel signifie-t-il que tous les salariés de Lagord y seront reclassés ?
Non. Le transfert concerne les activités, mais le reclassement dépend des postes disponibles, des compétences et des souhaits individuels. Legrand a indiqué proposer des solutions internes en France et un accompagnement personnalisé. La distance constitue un enjeu concret à traiter avec les salariés et les représentants du personnel.
Le manager de transition intervient-il dans la négociation du PSE ?
Son mandat porte principalement sur le pilotage opérationnel, la continuité industrielle et la coordination du transfert. Il ne remplace ni la direction des ressources humaines, ni les représentants du personnel, ni les autorités compétentes. Il peut toutefois fournir des données opérationnelles fiables et éclairer les impacts organisationnels des scénarios.
Quels indicateurs permettent de juger si la transition est maîtrisée ?
Suivez les jalons, les validations des produits transférés, la qualité, les livraisons, les compétences formées et les risques ouverts. Comparez chaque résultat à une situation de départ documentée. La mesure doit aussi rendre visibles les écarts et leurs causes, plutôt que masquer les difficultés derrière un indicateur moyen.
Les éléments récents montrent ainsi un projet encore en phase de préparation sociale et industrielle. Pour le directeur industriel, le défi consiste à rendre compatible la spécialisation des sites avec la continuité opérationnelle et la préservation des compétences. Le management de transition peut fournir le renfort temporaire nécessaire, à condition d’un mandat clair, d’indicateurs vérifiables et d’un transfert réel de responsabilité aux équipes internes.
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